阳光人寿保险股份有限公司 保险营销员业务手册
处理。
2.5.8 若BM降级后直辖组人力有所调整，而其能在降级后第13个月或之前成功重新晋升
回BM，则该营销员已调整的人力可再调整回其组织；否则不再予以调整。
2.5.9 若BM终止保险代理合同，则其原直辖团队直辖于其上级直辖业务主管，但有平级情
况的按 本章 3 点处理。
2.6 晋升资深营业部经理（SBM）的条件：
2.6.1 BM若同时满足以下条件，经公司批准后，可晋升为SBM： 2.6.2 晋升标准：
? 任职BM至少满12个月；
? 且最近连续12个月内，累计个人FYC不少于12,000元；
? 且最近连续12个月内，累计直辖团队FYC不少于700,000元； ? 且直辖团队人力合计不少于80人； ? 且已经成功直接育成1名BM；
? 且直辖团队中直接管理之AS不少于6人，直接管理之SAS不少于2人； ? 且直辖团队继续率达85%或以上；
? 且在晋升申请日前完成公司规定的培训课程。 3 关于平级情况的有关规定
倘若BM（A）直接育成或直接增员BM（B），且BM（B）直接育成或直接增员BM（C），则B和C直辖于A之上级直辖业务主管，且 3.1 在A的考核与晋升时
? 被育成日或被增员日起第一年期间，B之直辖团队FYC及人力，全部算入A的直
辖团队FYC及人力。C的直辖团队FYC及人力不予计入； ? 被育成日或被增员日起第二年期间，B之直辖团队FYC及人力，按50%算入A的直
辖团队FYC及人力。C的直辖团队FYC及人力不予计入； ? 被育成日或被增员日起两年后A与B仍维持同级，则B之直辖团队FYC及人力，不
再算入A的直辖团队FYC及人力；但若B晋升日起两年内A、B同时晋升为SBM，本情况按第八章 3点处理；
3.2 被育成日或被增员日起两年内因考核或晋升而形成A之职级再次高于B之职级，则B再
次直辖于A，且本规定 3.1随即不再适用；
3.3 被育成日或被增员日起两年内因考核或晋升而形成B之职级高于A之职级，则 本规定
3.1 随即不再适用； 3.4 晋升
? 若A晋升为SBM时，则B、C直辖于A；
? 若B晋升为SBM而A仍维持BM职级时，则B将直辖于A的相应上级业务主管,C直
辖于B；
? 若A、B同时晋升SBM，则视A比B早一天晋升并按 第八章 3点处理。 3.5 降级
? 若B降级为SAS而A和C仍维持BM职级时，则B及B之原直辖团队直辖于A；C及
C之直辖团队直辖于A的相应上级业务主管； ? 若B、C同时降级为SAS而A维持BM职级时，则视C比B早一天降级，且B、C及B、
C原直辖之SAS直辖于A。
3.6 终止代理合同
? 若B终止代理合同而A和C仍维持BM职级时，则B之原直辖团队直辖于A，C及C
之直辖团队直辖于A的相应上级业务主管。
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第八章：资深营业部经理
资深营业部经理（Senior Branch Manager, 以下简称SBM）
1. 资深营业部经理的工作职责
同BM的工作职责。
2. 资深营业部经理的津贴、考核与晋升 2.1. 辅导利益（OR）
2.1.1 资深营业部经理依其直辖团队营销员所完成的FYC（包括本人的FYC），按一定的计
提百分比计算直辖团队辅导利益： ? 直辖团队OR计提百分比为27%
? 若资深营业部经理的直辖团队营销员已经向资深营业部经理的直辖业务主任贡献辅
导利益（此类直辖团队营销员亦称为“间接计提营销员1”），则间接计提百分比 = 直辖团队OR计提百分比 - 10%，该间接计提百分比亦称为“间接计提百分比1”。 ? 若资深营业部经理的直辖团队营销员已经向资深营业部经理的直辖资深业务主任贡
献辅导利益（此类直辖团队营销员亦称为“间接计提营销员2”），则间接计提百分比 = 直辖团队OR计提百分比 - 15%，该间接计提百分比亦称为“间接计提百分比2”。
? 若资深营业部经理的直辖团队营销员已经向资深营业部经理的营业部经理贡献辅导
利益（此类直辖团队营销员亦称为“间接计提营销员3”），则间接计提百分比 = 直辖团队OR计提百分比 - 25%，该间接计提百分比亦称为“间接计提百分比3”。 ? 若资深营业部经理的直辖团队营销员没有向资深营业部经理的直辖业务主任、直辖
资深业务主任、营业部经理贡献辅导利益（此类直辖团队营销员亦称为“直接计提营销员”），则直接计提百分比=直辖团队OR计提百分比。
? 直辖团队辅导利益＝所有间接计提营销员1当月之FYC总额×间接计提百分比1 ＋
所有间接计提营销员2当月之FYC总额×间接计提百分比2 ＋ 所有间接计提营销员3当月之FYC总额×间接计提百分比3 ＋所有直接计提营销员当月之FYC总额×直接计提百分比。
2.1.2 辅导利益按月发放，每月发放上月之辅导利益，每月计算时以上月最后一天的营销
员组织架构决定应计提OR之营销员及其辅导利益计提比例，且资深营业部经理于上月最后一天仍维持有效营销员合同时才能享有辅导利益。
2.2 续保优质奖金
详见 第四章2.3 点的规定。
2.3 季度奖金
公司在每年的1月份、4月份、7月份、10月份发放此项奖金。根据其直辖团队上年 度10-12月份、本年度1-3月份、本年度4-6月份、本年度7-9月份FYC的达成情 况，根据下表规定并结合本自然季度内工作月份数进行折算，给付季度奖金：
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SBM直辖团队 月均FYC范围 40,500～89,999.99 90,000～112,499.99 112,500～143,999.99 144,000～175,499.99 175,500～238,499.99 238,500～376,199.99 376,200～490,499.99 490,500～∞ 季度奖金 1,800 3,000 6,000 9,000 12,000 15,000 24,000 45,000
2.4 SBM育成津贴
若资深营业部经理之直辖营业部经理晋升为新资深营业部经理，则依下述规定核发SBM育成津贴予原资深营业部经理：
? 在营业部经理获晋升为新资深营业部经理后，原资深营业部经理享有的每月SBM育
成津贴=新资深营业部经理当月直辖团队FYC×2% ；
? 若新资深营业部经理发生职级变动或原资深营业部经理发生职级变动，则该项津贴
自变动之月起停止发放 ；
? 若资深营业部经理（A）直辖团队内有两位营业部经理（B和C）同时晋升资深营业
部经理，且B育成C，则A享有B直辖团队贡献的SBM育成津贴，B享有C直辖团队贡献的SBM育成津贴。但A不享有C直辖团队贡献的SBM育成津贴 ；
? SBM育成津贴的享有前提为：须严格满足本章2.5的指标要求。本次半年考核指标
的达成与否决定后续半年的SBM育成津贴的享有资格。
2.5 维持SBM的考核
2.5.1 SBM每半年考核一次，分别为1月1日和7月1日。 2.5.2 考核标准为：
? 最近连续6个月内直辖团队累计FYC不少于150,000元； ? 且直辖团队人力合计不少于80人；
? 且直辖团队中直接管理之BM不少于1人；
? 且直辖团队中直接管理之SAS不少于1人，直接管理之AS不少于5人； ? 且直辖团队继续率达80%或以上；
2.5.3 4月1日、10月1日晋升上来的SBM，最近一次考核的标准为：最近连续3个月内
直辖团队累计FYC不少于75,000（3/6）元；且考核当时的营销员组织架构中，直辖团队人力不少于80人；且直辖团队中直接管理之BM不少于1人；且直辖团队中直接管理之SAS不少于1人；且直辖团队中直接管理之AS不少于5人；继续率则按本章2.5.2标准考核。
2.5.4 2月1日、8月1日晋升上来的SBM，最近一次考核的标准为：最近连续5个月内直
辖团队累计FYC不少于125,000（5/6）元；且考核当时的营销员组织架构中，直辖团队人力不少于80人；且直辖团队中直接管理之BM不少于1人；且直辖团队中直接管理之SAS不少于1人；且直辖团队中直接管理之AS不少于5人；继续率则按本章2.5.2标准考核。
2.5.5 3月1日、9月1日晋升上来的SBM，最近一次考核的标准为：最近连续4个月内直
辖团队累计FYC不少于100,000（4/6）元；且考核当时的营销员组织架构中，直辖团队人力不少于80人；且直辖团队中直接管理之BM不少于1人；且直辖团队中直
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2.5.9
接管理之SAS不少于1人；且直辖团队中直接管理之AS不少于5人；继续率则按本章2.5.2标准考核。
5月1日、6月1日晋升上来的SBM，7月1日免考核，但是其该段任职月份的业绩并入到下一半年度考核中，直辖团队累计FYC标准为200000元（8/6）、175000（7/6）元，人力指标及继续率指标要求不变；11月1日、12月1日晋升上来的SBM，对于1月1日的考核，同样适用此规则； 若SBM能够达到上述考核标准，将维持其原有职级；否则将于当月1日降为BM。SBM降级后，其原直辖之BM直辖于其上级直辖业务主管，但有平级情况的按 本章 3 点处理。
若SBM降级后直辖团队人力有所调整，而其能在降级后第13个月或之前成功重新晋升回SBM，则该营销员重新晋升为SBM职级时已调整的人力可再调整回其组织。否则不再予以调整。
若SBM终止保险代理合同，则其原直辖之BM及直辖团队直辖于其上级直辖业务主管，但有平级情况的按 本章 3 点处理。
2.6 晋升业务总监（AD）的条件：
SBM若同时满足以下条件，经公司批准后，可晋升为AD： ? 任职SBM至少满12个月；
? 且最近连续12个月内，累计直辖团队FYC不少于2,000,000元； ? 且直辖团队人力合计不少于200人； ? 且已经成功直接育成2名SBM或4名BM； ? 且直辖团队继续率达85%或以上；
? 且在晋升申请日前完成公司规定的培训课程。
3 关于平级情况的有关规定
倘若SBM（A）直接育成或直接增员SBM（B），且SBM（B）直接育成或直接增员SBM（C），则B和C直辖于A之上级直辖业务主管，且
3.1 被育成日或被增员日起第一年期间，在A的考核与晋升评估时，B之直辖团队FYC及人
力，全部算入A的直辖团队FYC及人力。C的直辖团队FYC及人力不予计入；
3.2 被育成日或被增员日起第二年期间，在A的考核与晋升评估时，B之直辖团队FYC及人
力，按50%算入A的直辖团队FYC及人力。C的直辖团队FYC及人力不予计入；
3.3 被育成日或被增员日起两年后A与B仍维持同级，则在A的考核与晋升评估时，B之直
辖团队FYC及人力，不再算入A的直辖团队FYC及人力；但若B晋升日起两年内A、B同时晋升为AD，本情况按 第九章 3 点处理；
3.4 被育成日或被增员日起两年内因考核或晋升而形成A之职级再次高于B之职级，则B再
次直辖于A，且 本规定 3.1及3.2 随即不再适用；
3.5 被育成日或被增员日起两年内因考核或晋升而形成B之职级高于A之职级，则 本规定
3.1及3.2 随即不再适用； 3.6 晋升
? 若A晋升为AD时，则B、C直辖于A；
? 若B晋升为AD而A仍维持SBM职级时，则C直辖于B；
? 若A、B同时晋升AD，则视A比B早一天晋升并按 第九章 3 点处理。 3.7 降级
? 若B降级为BM而A和C仍维持SBM职级时，则B及B之原直辖团队调整为A的直辖，
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