团队绩效。再生需求危机：进行新的改革，从外部招聘新的管理人员，培训与开发需要给员工灌输危机意识，加大对绩效优秀者奖赏和对绩效不良者惩罚的力度。
第3章人力资源管理者和人力资源管理部门
人力资源管理者和人力资源管理部门的关系：从内容和形式的角度来看，人力资源管理者是主体的内容部分，人力资源管理部门则是主体的形式部分。 一、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务
所承担的活动：战略规划、雇佣与招募、培训与开发、薪酬、福利、员工服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录
活动类别：一类是战略性和变革性的活动（战略的制定和调整、组织变革），另一类是业务性的职能活动（人力资源管理的职能），还有一类是行政性的事务活动（员工服务、福利发放、员工档案的管理）
帕特里克·赖特和加里·麦克马汉研究表明人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的附加值并不是正相关的 二、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色
美国国际人力资源管理学会：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家 戴夫·乌尔里克：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者 三、人力资源管理的责任
所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：
①企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。
②企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。
③人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任体现在： ①制度制定与制度执行的关系 ②监控审核与执行申报的关系
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③需求提出和服务提供的关系 四、人力资源管理部门的绩效
评价人力资源管理部门的绩效：一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面是衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。
意义：可以使企业的高层和其他部门更加直观、具体地看到人力资源管理部门的工作业绩以及对企业经营业绩的贡献，有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理在企业中的地位。
1.评价人力资源部门本身的工作
由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。 在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。
人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。 2.衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数问卷。人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺
（1）人力资源有效性指数：由杰克·菲利普斯研究开发，得出人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。指标有：人力资源部门费用/总经营费用、工资总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动率。
人力资源有效性指数：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数
（2）人力资源指数问卷：由舒斯特设计。作用在于它为组织的人力资源管理提供了非常实用的基础，不仅能说明企业人力资源绩效，而且能反映企业的环境气氛状况。 （3）工作满意度：
工作描述指数：工作本身、管理监督水平、工资支付水平、晋升机会、同事关系 明尼苏达满意度问卷：由韦斯、戴维斯、英格兰和洛夫奎斯特编制而成
（4）组织承诺：指员工对组织的认同和投入程度。通过以下方面表现出来：①是希望加入
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某个组织②是愿意保留某个组织的成员资格③是信仰某个组织的价值观并接受组织的目标④是愿意为组织利益做出自己的贡献 五、管理者的角色及技能 亨利·明茨伯格提出：
1.人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。
3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色 罗伯特·卡茨提出：
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。 概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。
第4章职位分析与胜任素质模型
第1节职位分析概述 一、职位分析的含义
含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
职位分析提供的信息可以用6W1H来概括 职位分析的结果：职位描述、职位规范
通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？ 二、与职位分析相关的概念
行动(action)：工作活动不便再继续分解的最小单位
任务(task)：工作活动中为达到某一目的由相关行动直接组成的集合，从事事情所做的描述 职责(responsibility)：某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合 岗位(position)：由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合
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职位(job)：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合
职位族(job family)：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群 职业(occupation)：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合
职业生涯(career)：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业 三、职位分析的目的与作用 （一）职位分析的目的
目的：需要对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书。组织期望、管理人员传递、员工自我知觉完全一致（管理者与员工就能正确理解该职位，才能保证组织期望得以贯彻与实施）
（二）职位分析的作用
1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据
①为人力资源规划提供了必要的信息（通过职位分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息，任职资格的要求有助于企业进行人力资源的内部供给预测）
②为人员招聘录用提供了明确的标准 ③为人员的培训与开发提供了明确的依据 ④为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ⑤为科学的绩效管理提供了帮助
2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
①有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为（以帮助员工自觉寻找工作中存在的问题并圆满实现职位对企业的贡献）
②有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位（有助于公司人力资源管理职能真正上升到战略地位）
③有助于提高企业的协调效应 第2节职位分析的具体实施 一、职位分析的时机 ①新成立的企业。
②战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 ③企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 ④建立制度的需要。
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