具体项目：
①职位标识包括：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点 ②职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责
③履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。
要注意的问题：（1）要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。（2）要准确地使用动词
职责排列的原则：（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列
4.业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准
衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好； 衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求
5.工作关系：指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 6.使用设备
7.工作的环境和工作条件：包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件 8.任职资格：
罗杰1952年提出了基本内容：? 体貌特征（健康状况、外表等）? 成就（教育、资格证书、经历）? 一般智力? 特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）? 兴趣（文化、体育等）? 性格（友善、可靠、忍耐等）? 特殊的工作环境（大量的出差等）。 芒罗·弗雷泽1958年提出了：?对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）?取得的资格（教育、培训、经历）?先天的天赋（理解力、学习能力等）?激励水平（设定目标并达成目标的决心）?调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。 综合来说，一般来说任职资格应包括以下几项内容：①所学的专业②学历水平③资格证书 ④工作的经验⑤必要的知识和能力⑥身体状况
其他内容的要求，可根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法确定：判断和统计 9.其他信息
第4节胜任素质模型 一、胜任素质概述
大卫·麦克利兰综合“关键事件法”和“主题统觉测验”，设计了“行为事件访谈” （一）胜任素质的定义 麦克利兰：第一手资料直接获得，区分拟研究的生活成就或工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征
麦克拉根：足以完成主要工作结果的知识、技能与能力 博雅兹：是个体的潜在特征或者他使用的知识实体 伍德拉夫：是个体的相关行为的类别
弗莱齐：指一类行为，这行为是具体的、可观察到的，并能归为一类
斯潘塞夫妇：能将某一工作中表现优异者与表现平平这区分开来的潜在的特征 莱德福：包含三个概念：①个人特质②可验证性③产生绩效的可能性
拜厄姆和莫耶：是一切与工作有关的行为、动机与知识。可分为行为、知识、动机胜任素质 桑德伯格：指在工作时人们使用的知识和技能
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王重鸣：指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值等
时勘：能把某职位中表现优异和表现平平者区别开来的较为持久的行为特征 鉴别性胜任素质：将表现优秀者和表现一般者区分开来的个体行为特征 基准性胜任素质：将合格者和不合格者区分开来
胜任素质的内容：①知识②技能③社会角色④自我概念⑤特质⑥动机 （二）胜任素质的构成要素
①名称②定义③维度④分级⑤等级标准⑥行为描述 （三）胜任素质的核心特征
①客观性②强调深层次特征（胜任素质是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是深层次和持久的部分）③因果关联性（指胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系）④分级可测评性⑤行为可测评性⑥关注突破点 二、（一）胜任素质模型的定义
定义：为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。 ①通常由5~9项胜任素质构成；
②每项胜任素质都有权重（重要性程度）； ③每项胜任素质都有明确的界定；
④部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级 （二）胜任素质模型的分类 根据所预测的绩效标准： ①基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任
区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 ②鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀
区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者
根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求： ①职位胜任素质模型（范围最狭窄，适用特定职位） ②职能胜任素质模型（专业性强的职位）
③角色胜任素质模型（个人所扮演的角色出发任职者的时间，总结归纳出来的） ④组织胜任素质模型（从组织发展愿景和目标出发，与组织核心紧密结合，为发展而确立的） 三、胜任素质模型的建立
1.确定职位及其绩效标准（难找到客观的绩效标准，可采用“上级提名”的方法） 2.确定效标标本
3.获取样本数据（问卷调查、行为事件访谈、专家评议组） 4.数据处理分析（访谈结果编码、调查问卷分析）
5.建立初步的胜任素质模型（整理归纳结果、确定等级、描述等级）
6.验证胜任素质模型（可通过三种模式来确认有效性：①考察交叉效度②考察构想效度③考察预测效度）
第5章人力资源规划
一、人力资源规划的含义 定义：对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 含义：①是企业进行的人力资源规划是一种预测；②是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；③是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
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必须把握以下几个要点：
①人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 ②人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
③人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题，形成了基本要素 ①企业在特定时期内对人力资源的需求是什么。
②企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。 ③在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 二、人力资源规划的内容
人力资源规划的内容就是它的最终结果。 人力资源规划包括两个方面的内容：
（一）人力资源总体规划：指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括： ①供给和需要的比较结果，也可称作净需求。
②阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 ③确定人力资源投资预算。
（二）人力资源业务规划：指总体规划的分解和具体。
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。 三、人力资源规则与人力资源管理其他职能的关系
1.与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。
2.与员工配置的关系：员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。
3.与培训与开发的关系：体现在员工的质量方面，通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。
4.与解聘辞退的关系：是明显直接的，在一定时期内如果需求小于企业内部的供给。就有可能需要解聘辞退部分人员，一实现供需的平衡。
5.与薪酬管理的关系：人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。
6.与绩效管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础；通过绩效考核可以发现企业内部哪些人能够从事这一职位，也是内部供给预测的一个重要依据 四、人力资源规划的程序 （一）准备阶段
收集和调查以下信息：1）外部环境信息：经营环境的信息、直接影响人力资源供给的信息 2）内部环境信息：组织环境的信息、管理环境的信息
3）现有的人力资源信息：员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录
（二）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一
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时期的人力资源供给和需求做出预测。
（三）实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 （四）评估阶段： ①在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。
②对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
第2节人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源预测：企业在评估和预言的基础上，对未来一段时期内人力资源状况的推测包含： 一、人力资源需求预测
含义：指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 完全需求：是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求 净需求：要在与预测的供给进行比较后才能够得出。 （一）预测人力资源需求需考虑的因素：①企业的发展战略和经营规划（决定企业未来的职位设置情况）②产品和服务的需求③职位的工作量④生产效率的变化 （二）人力资源需求预测的方法
1.主观判断法：最简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。
优点：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。
缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。
该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。 2.德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。
德尔菲法的特点：①吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； ②采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； ③采取多轮预测的方式，准确性较高。
步骤：第一，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 第二，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 第三，由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。
第四，再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。
第五，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：
①专家人数一般不少于30人，问卷的回收率不低于60%②提高问卷质量③要给专家提供充分的资料和信息④要取得参与专家们的支持和高层的支持。
3.趋势预测法：指根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方
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