A 建筑产品市场预测 B 企业所需资源预测 C 生产能力预测 D 技术发展预测 E 利润成本预测等 14、定性预测的方法有（ CD ）等
A 专家预测法 B 头脑风暴法 C 德尔菲法
D 主观概率预测法 E 经济寿命周期分析预测法 15、定量预测的方法有（ BE ）几种方法
A 增减趋势预测法 B 线性趋势预测法 C 消费水平法
D 德尔菲法 E 回归预测法
16、经营决策确定型决策问题具备的条件有（ ABCE ）
A 存在决策者希望达到的一个决策目标 B 未来状况，只存在一个确定的自然状态
C 存在着决策者可以选择的两个或两个以上的行为方案
D 存在着不以决策者意志为转移的两个或者两个以上的自然状态 E 每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来 17、经营决策不确定型决策问题具备的条件有（ ACDE ）
A 存在决策者希望达到的一个明确目标 B 未来状况，只存在一个确定的自然状态
C 存在着决策者可以选择的两个或两个以上的行为方案
D 存在着不以决策者意志为转移的两个或者两个以上的自然状态 E 不同的行动方案在各自自然状态下的损益值可以定量表示出来 18、不确定型决策问题的常用分析方法有（ ABD ）
A 小中取大法 B 大中取大法 C 小中取小法 D 最小最大后悔值法 E 大中取小法 19、建筑企业计划管理的特点有（ ABCE ）
A 被动性 B 多变性 C 不均衡性 D 均衡性 E 全面性
20、建筑企业计划体系按作用时间可分为企业（ AB ）。 A 长期计划 B 中期计划 C 短期计划
D 进度计划 E 作业计划
三、简答题 （每小题3分，计15分）
1、 企业管理的主要任务是什么？
答：树立正确的经营思想；（2）根据企业的外部环境和内部条件，正确制定企业的发展目标、经营方针和经营战略；（3）不断调整生产关系，以适应生产力发展的需要；（4）合理组织生产力，就是要使劳动力、劳动手段、劳动对象达到优化配置和充分利用，以取得企业的综合经济效率；（5）不断调整上层建筑，以适应生产关系的改善和生产力的发展。
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2、如何进行建筑企业组织设计？
答：施工组织设计的繁简，一般要根据工程规模大小、结构特点、技术复杂程度和施工条件的不同而定，以满足不同的实际需要。复杂和特殊工程的施工组织设计需较为详尽，小型建设项目或具有较丰富施工经验的工程则可较为简略。施工组织总设计是为解决整个建设项目施工的全局问题的，要求简明扼要，重点突出，要安排好主体工程、辅助工程和公用工程的相互衔接和配套。单位工程的 施工组织设计是为具体指导施工服务的，要具体明确，要解决好各工序、各工种之间的衔接配合，合理组织平行流水和交叉作业，以提高施工效率。施工条件发生变 化时，施工组织设计须及时修改和补充，以便继续执行。施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内 容：
第一章 编制说明（编制原则、编制依据、编制范围） 第二章 工程概况及特点
第三章 施工部署和施工准备工作 第四章 施工现场平面布置 第五章 施工总进度计划
第六章 各分部分项工程的主要施工方法 第七章 拟投入的主要物资计划
第八章 工程投入的主要施工机械设备情况 第九章 劳动力安排计划
第十章 确保工程质量的技术组织措施 第十一章 确保安全生产的技术组织措施 第十二章 确保文明施工的技术组织措施 第十三章 确保工期的技术组织措施 第十四章 质量通病的防治措施 第十五章 季节施工保证措施 第十六章 成品保护措施 第十七章 创优综合措施 第十八章 项目成本控制 第十九章 回访保修服务措施
第二十章 施工平面总图 施工总进度图 施工网络图
3、 如何进行绩效管理？
答：科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。
一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。
二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。
三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，
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先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。 四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。
五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。
六、将绩效改进指导落地。制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，管理者应随时追踪计划的实施情况。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对计划进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。 4、简述建筑企业战略的实施的步骤。
答： 1、企业战略的评价与选择，2、对企业战略目标的说明， 3、确定企业分阶段目标，4、编制企业的行动计划和规程， 5、战略实施和资源配置，6、制定战略实施的应变计划。
5、简述建筑企业的能力。
答：企业在一个年度内所能完成建筑产品产量的最大能力。它是企业内部各个生产单位综合计算的生产能力，一般以实物单位或货币单位表示。计算建筑企业生产能力并研究其变动情况和利用程度，是平衡施工力量、挖掘企业潜力、制订企业计划的依据。在实行招标承包制时，也是审查企业投标资格的重要内容。
四、案例分析题（每小题10分，计10分）
1、已知某建筑公司2001——2007年所完成的产值和利润见表4-1。 试用一元线性回归法预测当产值为1900万元时，该企业实现的利润。
表4-1 某建筑公司2001——2007年所完成的产值利润 年 份 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 解：设产值为x万元 利润为y万元
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产值（万元）x 1000 1200 1250 1400 1510 1630 1700 利润（万元）y 85 95 90 100 120 135 145
96907701065900Qx? y? ?110 xy?777n=7
?xyii?17i?1099250
?xi?172i?13789500
?b?0.089 a?-13.2
一元线性方程为：y?0.089x?13.2 当1900万元时 利润为155.9万元 四、实践调研报告（计
^20分）
根据课程学习进度和学习内容，结合本人从事的工作情况，以3～5人为一个调研小组，采用去企业现场或者网上调研的方法，调研一个二级资质以上的建筑企业的经营、管理部门，了解该企业的生产经营管理、企业经营管理体制、企业战略管理、企业生产经营、企业计划管理等情况，就其中某一方面的调研情况，撰写调研报告（300字以上），同时参与网上课程论坛，发帖1～2个。
作答结果：
新华建筑公司调研
1、调研企业名称：新华建筑公司新华建筑公司主营业务为建筑，房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质。 2、调研分析
新华建筑公司资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业 务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了 大面积市场开发空白点。 该公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下： （1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。
（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。
（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。
（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。
（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。
3该公司今后发展战略路径：
未来，将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不
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