招聘与筛选----专科
一、案例分析（60分）1.招募中层管理者的困难
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来-贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到过去素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：
1）分析该企业遇到招募中层管理者困难的原因。
2）如果你是咨询专家，你会建议企业如何解决目前遇到的难题？
1、分析该企业遇到招募中层管理者困难的原因。
缺乏人力资源规划，尤其是人员培养与补充计划；内部选拔人员缺乏管理专业知识培训；内部选拔人员时缺乏针对拟晋升岗位的潜能评价；外部招募学生缺乏职业生涯规划；外部招募学生缺乏生产及专业技术方面的培训；外部招募人员背景单一
2、如果你是咨询专家，你会建议企业如何解决目前遇到的难题？
短期：外部招募“经验型”，能马上胜任工作；为外部招募的“经验型”管理人员配备助手，培养后备队伍；退休人员返聘，配备助理，培养接班人；
长期：制定系统的人力资源战略规划；加强内部人员的管理专业知识培训；
思科系统公司（以下简称思科）于1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一 家标准硅谷模式的高科技公司。思科创业资本是高技术专利，公司很快实现了财富的积累，也聚集了大批高技术人才，目前全球有2万多名思科员工。在美国《财富》杂志2000年的一-次排名中，思科当选为信息产业”最吸引员工的公司”。思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的，是成功的硅谷企业的一一个缩影。
思科在招聘人才方面，具有以下独特的策略： 1、公司的大f]始终对优秀人才敞开
思科的招聘广告是：我们永远在雇人。思科对优秀人才永远有兴趣。在Internt
世界里，最关键的是人才的取得和保留。思科在Internet领域走得非常快，以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。
2、让所有员工都成为猎头代理
思科的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对思科每年60%的增长速度对人才涨开的巨口，这些方式都显得不够得力。思科经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。
对思科来说，最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的状况，思科还是有大概40%的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人从上到下不分职位。思科还有大概10%的员I是通过员工互相介绍进来的，思科有一-项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍他人加人思科，式有点像航空公司累积旅程。思科的规定是：介绍一个人来面试就给你-一个点数，每过一道面试关又增加一一个点数，如果员工最后被思科雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折台成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。
3、进入学校培养员工
思科的发展速度要求员工能够自己很快独当一-面，所以对应届毕业生使用得比较少。思科从1999开始在一些大学设立一 个虚拟的网络学院，通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，让学生对Internet有一个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一 些 人做见习员工。另外思科也在学校开始一些助理 工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为思科正式的工程师。
4、人人都需领导素质
思科招聘-个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科，每一名员工都是一 个单兵作战的单 位。例如思科的系统工程师，不是简单做*品规格，工程师可能要到客户那里去做报告，需较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。思科的业务不是做--次买卖，而是与客户建立-种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度 必须反映到每个人的身上。
5、对应聘者严格把关
到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部]直接安排时间与应聘者面谈，-一个应聘者进入思科-般最少要跟5-8个人交谈，任何
职务都要经过这个过程。
1999年思科给员工推出一项培训，让招聘者学会很专业的面谈技巧，所有的招聘经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后都有一个评价，思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说“NO\，那么应聘者就没有机会被录用。
到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入思科一般最少要跟5-8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。
1999年思科给员工推出一项培训，让招聘者学会很专业的面谈技巧，所有的招聘经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后都有-一个评价，思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一一个人说“NO*，那么应聘者就没有机会被录用。
6、广泛征求应聘者的意见
思科非常重视面谈的开始和结束，思科强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者-个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员有一个责任 是在面试程序结束后做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者对招聘人员在某些方面的意见多次都是一致的，例如说等了一-个小时，时间太长，思科内部会针对应聘者提出的问题做修正。思科美国公司做得更细致，对那些应聘者有跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样公司对自己的招聘真正有一一个监督。
7、通过网络招聘人才
思科在通过网络招聘人才方面下的功夫比任何其他公司都大。旧金山州立大学负责人力资源研究的约翰沙利文说：“思科公司把它的人才网变成了一台机器。
令人耳耳一新的是，思科的人才网做得很有特色。例如，公司在网上推出了-种名叫“朋友推荐的招聘攻势。网页上会询问浏览者：“如果你有朋友在思科，那么请赶快打电话给他们吧；如果没有，不要紧，我们帮你找-一个。“他们开辟了--个叫\交友的程序，会把访问者同他们所期望去其中工作的部门的负责 人连接起来。
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