重点归纳（第7章 范围管理）
7.1 范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页 237页 范围说明书的内容
(1) 项目目标 (2) 产品范围 (3) 可支付物 (4) 项目边界 (5) 验收标准 (6) 约束条件 (7) 假定 范围定义内容
(1) WBS分解 (2) 需求分析
7.2 工作分解结构（创建WBS的方法、作用） 235-240页
创建WBS的方法：
(1) 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安
排在第二层
(2) 把项目重要的可交付物作为分解的第一层 (3) 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS 工作分解的步骤
(1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物
(2) 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细 (3) 确认项目主要交付成果的组成要素 (4) 核实分解的正确性 工作分解的原则
(1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 (2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 (3) 相同层次的工作单元应有相同性质
(4) 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 (5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要
(6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 (7) 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 (8) WBS的最低层次的工作单元是工作包 7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）
7.4 范围确认（作用？方法？步骤？）242页
确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。 方法：检查（审查、产品评审、审计和走查） 7.5 范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）
范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。 内容：
(1) 影响导致范围变更的因素
(2) 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理 (3) 范围变更发生时管理实际的变更 (4) 范围控制还要与其他控制过程相结合 工具和技术
(1) 偏差分析 (2) 重新制订计划
(3) 变更控制系统和变更控制委员会 (4) 配置管理系统
重点归纳（第8章 进度管理） 8.1 进度管理的工作流程 247页 (1) 活动定义 (2) 活动排序
(3) 活动资源估算 (4) 活动历时估算 (5) 指定进度计划 (6) 进度控制
8.2 制定进度计划（工具和技术） (1) 进度网络分析 (2) 关键路径法 (3) 进度压缩
(4) 假设情景分析 (5) 资源平衡 (6) 关键链法
(7) 项目管理软件 (8) 应用日历
(9) 调整时间提前与滞后量 (10) 进度模型
8.3 估算项目工期的方法 261页 看书
(1) 专家判断 (2) 类比估算 (3) 参数估算
(4) 三点估算（PERT） (5) 后备分析 8.4 时间延误的原因
(1) 活动排序不合理 (2) 活动历时估算不准确 (3) 活动资源申请没有保障 (4) 进度控制方法不合理
8.5 进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270页264页
(1) 外包
(2) 指定有经验的人参与 (3) 赶进度 (4) 快速跟进
(5) 先主要、后次要
(6) 采用新技术，提供工作绩效 (7) 投入更多资源 (8) 降低难度和要求
8.6 进度控制（内容？工具和技术？）270页 271页
内容
(1) 确定项目进度的状态
(2) 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向
进行
(3) 确定项目进度已经变更
(4) 当变更发生时管理实际的变更 (5) 定期举行项目会议（例会） 工具和技术
(1) 进度报告
(2) 进度变更控制系统 (3) 绩效衡量 (4) 项目管理软件 (5) 偏差分析
(6) 进度比较横道图 (7) 资源平衡
(8) 假设条件情景分析 (9) 进度压缩
(10) 制定进度的工具 8.7 CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算
总时差（浮动时间） = LF – EF = LS – ES
自由时差 = 紧后活动最早开始 – 本活动的最早结束
重点归纳（第9章 成本管理） 9.1 成本失去控制的原因 275页
(1) 对工程项目认识不足
a) 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b) 工程项目的规模不合理
c) 设计人员和实施人员缺乏成本意识
d) 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费 (2) 组织制度不健全
a) 制度不完善 b) 责任不落实
c) 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力。 (3) 方法问题
a) 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b) 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
c) 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度 d) 缺乏计算机辅助投资程序的利用
e) 缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状
态报告及经验总结
(4) 技术的制约
a) 由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息
了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。 b) 采用的项目成本估算方法不恰当 c) 项目成本计算的数据不准确或有漏项 d) 设计者未对设计方案进行优化 e) 物质或设备价格上涨
f) 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加 g) 对工程实施中可能遇见的风险估计不足 9.2 成本估算的步骤？工具和技术？ 279页283-285页
步骤
(1) 识别并分析成本的构成科目
(2) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
(3) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本
之间的比例关系
工具和技术
(1) 类比估算 (2) 确定资源费率
(3) 自下而上的估算 (4) 参数估算 (5) 项目管理软件 (6) 供货商投标分析 (7) 准备金分析 (8) 质量成本
9.3 成本预算的步骤？工具和技术？ 286页289页
步骤
(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 (3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 工具和技术
(1) 成本汇总 (2) 准备金分析 (3) 参数估算 (4) 资金限制平衡 9.4 成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法） 290页292-296页 内容
(1) 对变更的因素施加影响 (2) 确保变更请求获得同意 (3) 变更发生时，管理这些变更
(4) 保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金 (5) 监督成本执行，找出成本偏差 (6) 准确记录偏差
(7) 防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告 (8) 采取措施，将成本超支控制在可接受的范围 (9) 就审定的变更，通知相关干系人 工具和技术
(1) 成本变更控制系统 (2) 绩效衡量分析 (3) 预测技术 (4) 项目绩效审核 (5) 项目管理软件 (6) 偏差管理 9.5 挣值管理EVM计算 292-296页
PV ——计划值，计划完成活动的预算成本 EV ——挣值，实际完成工作的预算成本 AC ——实际成本，实际完成工作的实际成本 CV ——成本偏差，= EV - AC SV ——进度偏差, = EV - PV CPI ——成本效率指标 = EV/AC
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