SPI ——进度效率指标 = EV/PV BAC ——完工总预算 ETC ——剩余工作预算
EAC ——目前成本+剩余工作预算
TCPI ——完工绩效指数 = (BAC-EV)/(BAC-AC)
ETC = BAC – EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算 ETC = (BAC – EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后
重点归纳（第10章 质量管理）
10.1 质量管理的4个流程（环节） ——300页 (1) 确立质量标准体系
(2) 对项目实施进行质量监控 (3) 将实际与标准对照 (4) 纠偏纠错
10.2 质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤） 307页 内容
(1) 明确范围和目的，及需达到的质量目标 (2) 组织实际运作的各过程的步骤
(3) 在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配 (4) 采用具体的文件化程序和指导书
(5) 适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲 (6) 随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序 (7) 达到质量目标的度量方法及所采取的措施
主要活动
(1) 收集资料
(2) 编制项目分质量计划 (3) 学会使用工具和技术 (4) 形成项目质量计划书 制定方法
(1) 效益/成本分析 (2) 基准比较 (3) 流程图 (4) 实验设计 (5) 质量成本分析 (6) 质量功能展开
(7) 过程决策程序图法PDPC
10.3 质量保证（定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？）298页314页315页
定义
质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。 措施
(1) 制定质量标准 (2) 制定质量控制流程
(3) 提出质量保证所采用方法和技术 (4) 建立质量保证体系 (5) 项目质量审计 方法
(1) 效益/成本分析 (2) 基准比较 (3) 流程图 (4) 实验设计 (5) 质量成本分析 (6) 质量功能展开
(7) 过程决策程序图法PDPC (8) 过程分析 (9) 项目质量审计 10.4 质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316页317页
定义
质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性。 基本步骤
(1) 选择控制对象
(2) 为控制对象确定标准或目标 (3) 制定实施计划，确定保证措施 (4) 按计划执行
(5) 对实施情况进行监测、检查，并将结果与计划和标准比较 (6) 发现并分析偏差
(7) 根据偏差制定相应对策 方法和技术
(1) 测试 (2) 检查
(3) 统计抽样 (4) 6σ (5) 因果图 (6) 流程图 (7) 直方图 (8) 检查表 (9) 散点图
(10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) 排列图 控制图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图
10.5 质量保证和质量控制的联系与区别
重点归纳（第11章 人力资源管理） 11.1 组件团队的方法？ 333页
(1) 事先分派 – 竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技
能
(2) 谈判 – 与部门经理、与其他团队 (3) 采购 – 聘用和分包
(4) 虚拟团队 – 不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高
等 11.2 激励理论（几个理论的观点、不同之处） 334页 339页
(1) 马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、
自我实现
(2) 赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的 (3) 期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值 (4) X理论Y理论
基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异 11.3 领导风格（领导方式的不同） 338页
(1) 领导行为理论，基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工
作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。 (2) 领导权变理论，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有
结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
11.4 团队建设的方法 341-342页
(1) 通用管理技能 (2) 培训
(3) 团队建设活动 (4) 基本规则 (5) 集中办公
(6) 奖励与表彰 – 应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以
赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。 11.5 团队管理的方法 344页 (1) 观察和交谈 (2) 项目绩效评估 (3) 问题清单
11.6 冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色） 344-346页 产生原因
(1) 项目的高压环境 (2) 责任模糊 (3) 存在多个上级 (4) 新科技的使用 解决方式
(1) 问题解决（Problem Solving/Configuration） (2) 合作（Collaboration） (3) 强制（Forcing）
(4) 妥协（Compromising）
(5) 求同存异（Smoothing/Accommodating） (6) 撤退（Withdrawing/Avoiding）
重点归纳（第12章 沟通管理） 12.1 常用沟通方式 357页
(1) 书面与口头、听与说 (2) 对内与对外 (3) 正式与非正式 (4) 垂直与水平 12.2 沟通方法 356页 (1) 单独谈话 (2) 项目会议
(3) 项目简报、通知
(4) 项目报告，项目总结 12.3 信息发布的方法 358页
(1) 项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等
(2) 电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视
电话会议、网络会议和网络出版 (3) 项目管理电子工具
12.4 影响沟通的（技术）因素 356页 (1) 对信息需求的紧迫性 (2) 技术是否到位
(3) 预期的项目人员配备 (4) 项目时间的长短 (5) 项目环境
12.5 沟通措施 – 项目例会 主要议题：
(1) 项目进展程度调查和汇报 (2) 项目问题的解决 (3) 项目潜在风险的评估 (4) 项目团队人力资源协调
12.6 客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析） 149页354页 360页 干系人包括：
(1) 客户和用户 (2) 项目经理
(3) 执行组织 - 有员工直接参与项目工作的单位 (4) 项目团队成员
(5) 项目发起人 – 为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织 (6) 职能经理 -
(7) 影响者 – 不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团
体
(8) 项目管理办公室PMO 干系人沟通分析：
(1) 项目成员可以看到哪些信息 (2) 项目经理需要哪些信息 (3) 高层管理者需要哪些信息 (4) 客户需要哪些信息
(5) 文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等 (6) 根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限 (7) 客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求 项目干系人管理的范围
(1) 客户，关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等
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