的企业为了某些共同的目标而采取相互协调的 市场行为。 市场协调行为包括价格协调行为与非价格协调行为。 彩电同盟的类型为价格协调 行为，即企业间关于价格调整的协定和共同行为 。 2.一般而言， 集中度越高的市场上企业之间价格协调越容易。 如果市场上企业数量众多实力 相差不大，由于各个企业对未来预期的差别很大，就容易发生调整利益的各种摩擦，目标价 格难以协调。当不同企业的产品之间差异较大时，企业之间的相互依赖性较弱，价格协调困 难，由于产品差别大，不同企业的生产成本就有很大不同，能够接受的价格水平也不同，价 格协调困难，如果产品差异主要来自于地理差别和消费习惯，那么价格协调的难度就更大。 3.在某一产业市场上， 一家企业首先改变价格， 其他企业则跟随这个企业采取相应的行动的 价格领导制。 主要有三种模式： a.主导企业领导定价模式小企业会自愿或被迫采取跟随策略。 b.串谋领导定价模式、该产业市场集中度处于中等以上 c.晴雨表式领导定价模式、该产业 集中度较低。 4.成功的企业之间价格合谋需要有及时发现背叛行为的方法 ,而且一旦背叛行为被发现后, 它必须受到严厉的惩罚,这要求合谋必须具有可信的惩罚机制。 因此,只有在一个企业知道背 叛合谋合约将很快被发现并且受到严厉的惩罚时 ,单个企业才会打消背叛的念头, 合谋的结 果才会出现。现有的价格合谋维持机制理论主要是分析市场价格战机制,本文则将企业之间 价格合谋的维持机制分为市场价格战机制和行政聚合机制。
材料10 答：1、产业演进的规律性： （1）工业发展阶段：前工业化时期——工业化初期——工业 化中期——工业化后期——后工业化时期。 （2）主导产业转化过程：农业主导——轻纺织业 主导——原料工业和燃料动力工业等基础工业为重心的重化工业为主导——低度加工型的 工业为主导、高度加工组装型工业为主导——第三产业主导、信息产业主导。 （3）三大产业 内在变动：第一产业主导——第二产业主导——第三产业主导。 2、 （1） 在稳定和加强农业基础地位的同时， 继续搞好农业产业结构调整。 （2） 在继续调整、 改造我国传统工业行业的同时， 大力发展信息产业和高新技术产业。 （3） 以加入 为契机， 全方位开放和发展我国的第三产业。其一，加快房地产业发展，使之成为新的经济增长点。 其二，大力加强交通运输和邮电通信业的发展。其三，逐步开放金融、保险市场，引进竞争 机制，进一步鼓励并规范证券业的有序发展。其四，大力促进与人民生活密切相关的科技 市政、 社区、 租赁、 信息咨询服务以及法律、 会计、 审计、 评估等中介服务组织的发展。 3、 我国面临着产业结构调整的两难， 按照比较优势原则大力发展劳动密集型的产业， 以便在全 球贸易中受益。但是不能从全球中获得更多的利益，也就不能赶上发达国家。 中国产业结 构的发展战略，我们在发展劳动密集型产业的同时，必须同时保证提高技术水平，通过高新 技术来改造、 提高劳动密集型产业， 制定我国产业结构发展战略
时， 必须大力发展继续创新。 措施： （1）努力发展高端产业，稳健发展中端产业，减少发展低端产业，全面覆盖（2）把 发达地区的产业升级（2）把中西的部的产业对接，但是中西部难以承接劳动密集型产业， 由于市场无形的手，劳动密集型产业会向东南亚转移。
材料12 答：第一、主业已经拥有了稳固的行业地位。第二、原企业发展潜力不大，或者在新 的领域有更大的发展空间。第三、新进入的领域和主业有一定的联系，和原来的主业具有协 同效应。第四、有足够的资金、管理经验、技术人才等，具有协调不同业务的能力。第五、 混合一体化所带来的效应足以弥补多元化所带来的企业成本的增加 。 金松集团失败的合并 2、共同的战略基础。这与政府直接决定合并结果有着密切关系，如果四个企业合并是完全 的市场行为，在战略方向不一致的情况下，善意的购并也不会发生。之所以作出合决策，也 就是他们所看到的“潜在协同” ，归根到底是规模。显然，这只是战略的一个方面，没有明 确形成一个过程或机制， 让合并企业的领导就各企业以及合并后新企业的发展战略进行细致 地探讨和分析。 3、第一、战略协同是横向并购的基础。在采用企业集团式的企业联合中，必须有一个核心 企业。它要有相当的规模，有较强的核心竞争力。尤其是核心企业中要有一个优秀的经营管 理团队以及明确的企业经营战略。 第二、 并购将以市场行为为主。 对于一些涉及到地方利益、 部门利益， 企业集团利益甚
至企业高层利益的冲突政府应当积极主动的进行协调。 对于有悖 于公平竞争的企业强强联合，政府也应当进行监管。第三、 产业资本和金融资本需要相互 渗透。这种多角化并购具有很强的优势。
材料13 答：1、进入壁垒：彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模 进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的 劣势。潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必 然降低自己的利润。退出壁垒：一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。 对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出 生产份额。都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。 2、随着市场对彩电生产的制约和引导不断强化，根据市场需求变化调整产品结构，组织生 产开发新产品已成为企业赢得市场的首要条件。 科技投入、 新产品开发以及结构调整使我国 家电行业不但在国内市场战胜进口品牌，也使其在国际市场占有了一席之地。价格战后，大 部分企业都采取了降价跟随战略，除加强产品出口、加强售后服务、加强企业内部成本控制 等措施外，许多企业还纷纷建立研究开发中心，新产品的市场推出数量明显增加。 通过开 发新产品，企业可以获得“第一行动者优势” ，实现产品差别化，来部分化解价格竞争的压 力。 3、 在利用\
价格战\扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。 必须立足于新的视角，依靠创新突围，超越价格战的束缚，进入技术战这一更高的层面参与 国际竞争，才能走出困境，创出一片施展拳脚的新天地。寻求新的细分市场，把产品引入尚 未使用过这种产品的市场，重点是要发现产品的新用途，应用于其他的领域，以使产品的成 长期延长。寻求能够刺激消费者、增加产品使用率的方法。市场重新定位，寻找有潜在需求 的新顾客。
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