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（3） 重视后续工程控制，确保机关新大院整体形象和管理档次。
2．内部运作流程：
图2.3 内部运作流程图
（1） 操作层专设客户服务中心，24小时担负统一指挥、协调工作，处理日常管理事务和紧急事项。
（2） 设立值班主任制。由各部门部长、管理处正、副主任轮值负责，坚持每天工作早会，一般问题不过夜。
（3） 实施首问责任制。管理处任何员工对用户的报修、建议、意见及投诉，均须第一时间接受，立即报告相关部门并跟踪落实结果，确保问题解决、用户满意。否则，管理处对此将视为服务质量不合格项，按相应规定处理。 （三）信息系统
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图2.4 信息反馈及处理流程图
1． 坚持管理处正、副主任每季安排专门的用户专访，每月随机走访单位不少
于十家，收集用户要求、意见、建议或投诉。
2． 管理处员工日常随机走访征询意见是最重要的沟通渠道。
3． 管理处每月向机关新大院管委会和机关事务管理局作正式汇报，征询各方面意见和建议。
4． 坚持每季组织一次用户座谈会，广泛了解机关各部门、职工对物业管理服务的需求。
5． 强化服务系统的及时改善和有效沟通，最大限度地满足用户服务需求。 （四）管理机制
1．实行目标管理责任制
现代科学管理包括基础管理、职能管理和战略管理三个层次，激烈的市场竞争又催生出新一代前沿管理理论，如全新的人力资源管理理论、激励理论，企业再造（业务流程重组）、管理创新理论、学习型组织（第五项修练）以及顾客导向概念等。这些崭新的管理理论核心内涵都体现在重视客户需求、重视人的因素和组织效率。
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CPM奉行管理制胜理论，注重企业竞争中的管理因素，并在管理实践中，总结、
推行出严格、量化、规范的管理三要素和目标管理责任制，并把这些经验作为建立现代企业制度、推动科学管理的重要措施，收到了积极效果。目标管理责任制就是将管辖项目的管理目标、经营目标、竞争性目标以量化形式作为重要职责交托给管理处的领导集体，并赋予相应的权力，同时，将目标的实现与领导集体切身利益（工资、奖金、岗位升迁）挂钩。这种管理体制使管理处各级骨干责、权、利明确，在管理处与员工之间形成事业和利益共同体，共同参与管理，共同承担压力，共同迈向成功。 2．激励机制
机关新大院管理处员工队伍中，大多数员工来自于长沙本地，部分员工来自于原机关后勤系统。如何建立有效的激励机制，激发全体员工的积极性和创造性，直接关系到项目的成败。CPM深谙员工激励机制，实践效果奇佳。在机关新大院管理处，我们将重点通过三个方面建立激励机制。
（1） 事业激励。用CPM确立的创建中国物业管理名牌企业发展目标感召人、吸引人，为广大员工创造团结协作、共创未来的工作环境和竞争上岗、优胜劣汰的发展空间。实行管理处各级岗位考评和聘任制，形成管理处员工重事业、比业绩、靠真才实学求发展的良好风气，在物业管理行业奋力前行。
（2） 量化目标激励。实行量化管理和目标管理是CPM推动科学管理的重要措施和经验。管理处内部的量化目标管理是将管理目标分解成各部、班组分项目标，并全部以量化形式体现，使各部、班组直至员工明确个体指标，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，共同参与管理，推动总体目标的实现，并将员工收益与量化目标实现紧密挂钩。
（3） 效益激励。优秀管理机制的重要内容之一是分配制。管理处在工资、奖金分配体系中，采取季度、年终量化考评，体现多劳多得，严格兑现量化目标管理的奖罚措施，并坚持年度考评中首数5%加薪或晋升、尾数5%降职或淘汰的原则，保持管理处员工队伍的素质和活力。 3．监督与自我约束机制： （1） 监督机制
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（2） 自我约束机制
制定管理处廉洁自律基本要求。?
管理处全体员工严格遵守道德标准、行为规范和员工守则。? 坚持每季度公布物业管理费收支状况。?
高度重视年度用户意见征询工作，发现问题彻底跟踪、解决。? 二、工作计划
机关新大院管理处的整体工作计划紧扣本项目总体策划中的指导思想、工作重点和八项措施，结合招标文件的具体要求制定。 （一） 机关新大院物业管理工作计划（见表2.1） （二） 日常物业管理服务项目
1． 房屋建筑本体、公共部分的维护管理； 2． 公共配套设施、设备维护、运行管理；
3． 公共场地、道路、房屋建筑公共部分的清洁卫生、定期消杀、装修及生活
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