只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导这一问题，并且，也没有证据表明团队管理在所有情境下均最有效。
三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）
领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为一种具体的理论不会到处都适用，有效的领导行为应追随被领导者的特点和环境的变化而变化。
权变的领导理论关注情境变量，主要有如下理论：①费德勒权变模型；②赫塞—布兰查德情境领导理论；③领导者参与模型；④路径-目标理论。
（1）费德勒权变模型：美国管理学家费德勒认为不存在一种普遍适用的领导方式。领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个方面：
① 职位权力：这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
② 任务结构：是指任务的明确和部下对领导的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制。
③ 上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。
费德勒设置了一种问卷来测定领导者的领导方式。
该问卷的主要问题是询问领导者对“最难共事者”的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导者趋向于工作任务型领导方式；如果评价大多用善意的词语，则为人际关系型领导方式。费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对任务取向型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对人际关系型取向的领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他首先将人际关系放在首位；如果环境较好，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成任务。
虽然很多研究支持这一模型，但该模型还是存在一些不足，尚需改进。并且该模型假设个体不可能改变自己的领导风格以适应情境也是不符合实际情况的，有效的领导者完全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。
（2）赫塞-布兰查德的情境领导理论是指把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功与否。
成熟度是指个体直接对自己的行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和知识。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高度成熟的下属既有能力又有信心做好工作。
赫塞-布兰查德的情境领导理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组合成四种具体的领导方式： ① 告知型领导（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属做什么、怎么做、何时做。
② 推销型领导（高任务-高关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。 ③ 参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角
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色是提供便利条件和沟通。 ④ 授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供不多的指导和支持。 赫塞-布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对其活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。告知型领导方式是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。推销型领导方式表示领导者需要高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属从心理上领悟领导者的意图。参与型领导方式表示可以运用支持型、非指导性的参与风格有效激励下属。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意图又有能力完成任务。
（3）领导者参与模型：指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导者参与模型根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。
领导者参与模型在不断修订，在领导者确定哪种风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来，也可能没表现出来：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力等。在具体运用该模型时，需要依次审核每一个权变因素以确定其水平是高还是低。
（4）路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径——目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够以明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。
领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必须的辅导、支持和鼓励。
路径—目标模型确定了四种领导行为：
① 指示型领导风格：指示型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他
们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。
② 支持型领导风格：支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，这与俄
亥俄州立大学的关怀维度相似。
③ 参与型领导风格：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④ 成就取向型领导风格：成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下
属发挥自己的最佳水平。
与费德勒的领导方式学说不同，路径-目标理论认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。路径-目标理论提出了两类情境变量作为领导行为-结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验、知觉能力）。控制点是
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指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点说明个体认为自我行为主导未来而不是环境控制未来的观点；外向控制点则是说明个体把自我行为的结构归于环境影响的观点。下属分为内向控制点和外向控制点。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。
四、领导的最新观点（09案例分析）
交易型领导和变革型领导：交易型领导强调对工作成果进行奖励，指导并激励下属；变革型领导强调关注下属兴趣和发展需要。研究发现变革型领导比交易型领导更优。
领袖魅力型领导和愿景规划型领导：领袖魅力型认为领袖魅力有五个特点（领导者有愿景目标、能够清晰表达该目标、愿意为之努力不怕失败，对环境限制和下属需求很敏感，行为表现超乎常规）。愿景规划型领导的特点是：设计一个现实、可信、诱人的前景目标；清晰指出该目标是建立在当前条件基础上，努力就能实现。
团队领导强调团队领导者的角色为：对外联络者，困难处理专家和冲突管理者。
21世纪领导问题：①管理权力（法定，强制，奖赏，专家，参照），②建立信任的文化（信誉和信任），③提供道德领导，④跨文化领导，⑤性别差异和领导。
第十八章 控制
一、控制
控制是指对工作情况经行监督、对比、纠正的过程。有三种控制形式：市场控制（利用外部市场机制），官僚控制（利用组织的权威），小集团控制（依靠共同的价值观、规范、传统等，适合于团队）。
市场控制方法：强调使用外在市场机制，如价格纠正和相对市场份额，在系统中建立适用标准来达到控制。适用于产品或服务非常明确、市场竞争激烈的公司。
控制的重要性：控制作为管理职能环节的最后一环，具有三个方面的作用：①控制计划的实施；②通过反馈来掌控向员工授权后的工作进展；③保护资产和财务等的安全。
控制过程包括三个步骤：
1) 衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。 2) 将实际绩效和标准进行比较：确定偏差范围。
3) 采取管理行动来纠正偏差或标准：立即纠正或根本纠正，但修订标准时要特别小心。
控制过程的原则：原则性和灵活性相结合；重点控制和全面控制相结合；事
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前控制和事后控制相结合。
有效控制的要求：要有计划；要依据有效的信息；必须建立起明确的责任制；要有组织。
控制有三种方式：前馈控制，同期控制和反馈控制。
平衡记分卡作为衡量绩效的工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。
当前的控制问题：①不同文化差异的影响，②工作场所问题（工作场所隐私，员工偷窃，工作场所暴力），③顾客交互控制（顾客服务链：员工到顾客再到利润的连续服务过程），④公司治理（通过控制企业以保护企业所有者权益的系统）。
二、控制的焦点的内容（08简述）
控制的内容主要包括对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效五个方面。 1) 对人员的控制：组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，通过评估，奖励绩效好的，采取适当措施管理绩效差的。
2) 对财务的控制：为保证企业获得利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，保证负债不至于过高，保证各项资产得到有效利用等。预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
3) 对作业的控制：所谓作业，就是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。
4) 对信息的控制：不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时为管理者提供充分、可靠的信息。 5) 对组织绩效的控制：组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，都十分关注组织绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学的评价、衡量组织绩效。一个组织的整体绩效很难用一个指标来衡量，如生产率、产量、市场份额等都有可能成为衡量指标。关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
三、控制的类型及其优缺点
（1）根据实际、对象和目的的不同，控制可以划分为三类：前馈控制、同期控制和反馈控制。
（2）前馈控制是使人们在工作之前就已经知道如何做，是面向未来的控制。同期控制是同步的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际和计划的偏差。反馈控制是在计划执行后的控制，是在信息的反馈中发现
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偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用，其目的是防止已经发生的或即将发生的偏差再度发生或扩大。
1) 前馈控制：优点是①避免了事后控制对既定错误的无能为力；②不是针
对具体人员，因而不易造成冲突，容易被职工所接受。缺点是需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素和计划工作的关系，在实际工作中较难做到。
2) 同期控制：优点是在工作过程中一旦发现偏差，马上纠正，保证本次活
动尽可能少发生偏差，改进本次活动质量。缺点是①效率受到管理者的时间、精力、业务水平的影响，不能对所有工作都采取同期控制；②应用较狭窄，对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，较难适用；③容易形成控制者和被控制者的对立，容易损害被控制者的工作积极性。
3) 反馈控制：优点是①为管理者提供了关于计划效果如何的真实信息；②
可以增加员工的积极性。缺点是①只能事后发挥作用，唯一的作用是为以后类似工作提供警戒和参考；②偏差的发生和被发现有一段时滞，这使得偏差的纠正效果受到影响。但是在很多情况下，反馈控制是唯一可以用的控制手段。
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