EPC工程总承包项目管理办法

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EPC工程总承包项目管理办法

1总则

1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC

工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。

1.2编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2术语

2.1EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目

的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

2.2EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、

施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

2.3设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编

制建设项目设计档案的过程。

2.4采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指

设备、材料采购。

2.5施工

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把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

试验等作业。

1.3分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相 应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。

1.4试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企

业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3工程总承包项目管理的内容与程序

2.6管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非

常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、 施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关 部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资 部负责召集。

2.7职能部门 3.2.1项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。

3.2.2项目评审委员会

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负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通 过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实

情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通 过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。

1.5项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总

裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项； (3)编制项目评审委员会工作指南。

2.8工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制

项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设

计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管

理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资 源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项

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目收尾等。

1.6工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始

阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、 项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，

组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开

工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、 采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定 项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编

制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接

手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施

工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，

清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对

项目部人员进行考核评价，解散项目部。

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（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

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