诊所为基础的比较完善的初诊和转诊制度，提升了医疗体系的运营效率。三是，私立医院，特别是以长庚医院为代表的财团法人医院是医疗服务行业的主体。
1）台湾卫生费用支出及GDP 占比稳定提升，但维持在较合理水平
1995 年，台湾卫生总费用支出为3820 亿新台币，占GDP 比重为5.3%；2011 年卫生总费用支出为9100 亿新台币，占GDP 比重为6.6%。
2）台湾诊所数量不断提升
台湾诊所数量从1989 年的1.1 万所，增加到2012年的2.1 万所，且约98%的诊所为私立诊所。台湾建立起了以私人诊所为基础的比较完善的初诊和转诊制度，提升了医疗体系的运营效率。
3）台湾医院体系以私立医院为主导力量
2011 年台湾私立医院机构数占比84%，病床数量占66%，是台湾医疗服务体系的主导力量。
台湾的私立医院大部分为财团法人医院，其属性为非营利性的财团法人，其盈利不可向股东分配，只可用于医院自身的运营及建设；医院依照其权属或创设缘由之不同，可主要分为五大类：
1. 宗教团体设立之医院：如财团法人台湾基督教长老教会马偕纪念社会事业基金会马偕纪
念医院、财团法人佛教慈济综合医院等。
2. 社会贤达或为特殊目的捐赠而设立之医院：如医疗财团法人台湾区煤矿业基金会附设台湾矿工医院、财团法人罗许基金会罗东博爱医院等。
3. 大型企业团体捐资设立之医院：如医疗财团法人长庚纪念医院、国泰医疗财团法人国泰综合医院等。
4. 财团法人私立大学或医学院附设之医院：如财团法人私立台北医学大学附设医院、财团法人私立高雄医学大学附设中和纪念医院等。
5. 慈善团体设立之医院：如财团法人台湾省私立桃园仁爱之家附设新生医院、财团法人台湾省私立高雄仁爱之家附设慈惠医院等。
2、台湾长庚医院：精益运营管理的典范
长庚纪念医院(简称长庚医院)由台塑集团董事长王永庆创建于1976 年12 月1 日，为财团法人医院。该院先后成立台北、林口、基隆、高雄等院区，并于林口及高雄院区成立儿童医院。同时为培育医护人才，相继开设了长庚护专及长庚大学。长庚医院拥有病床数9 千多张，每日诊治病患29500 人次以上，是亚洲地区规模最大的综合医院之一。
长庚医院长于精益运营管理，是台湾私立医院的成功典范，其关键成功要素主要分为5 个方面：
1）成本控制
长庚医院非常强调成本的管理，不断研究如何用最少的成本提供最好的服务。医院实行企业化的管理模式，以成本中心为依据实行分科成本管理，将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度，发挥医院集团的规模化采购优势，拓展议价空间。材料耗费纳入科室成本考核，减少不必要的浪费。
2）绩效管理
建立个人绩效制度，医护人员的薪酬透明化，按照各个绩效项目如任职时间、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照一定比例分配。如：主治医师先按医师费率（医务收入的16%）与医院拆账，同科的医师再依据服务、年资和科内三项积分按职级进行重分配。服务积分按服务量计算；年资积分按职级与服务年资评核；科内积分则以教学、研究、内部职务贡献及参与医界公共事务贡献等事项评核。
3）人才培养
长庚医院在成立之初，就注意到了人才的重要性。一方面，在台湾聘请资深的医师，同时多次赴美，延聘各个专科的权威医师人才，加入长庚纪念医院的服务阵容。长庚医院在台湾首开医师费制度，医院与主治医师是合伙人关系，服务所得的收入与医师分成，鼓励医师提高绩效。在健康保险部门支付费用进行打折的情况下，坚持医师费不打折，靠医院挖潜来解决。
4）标准规范
在标准制定方面，强调依据作业性质制定作业标准，对于医疗行为，根据各疾病别制订治疗方针与处置标准；对于现场作业，根据各作业技术与仪器设备等项目，制定作业规范。在品质性指标设定方面，分别设定全院、院区和部科指标，指标的目标值有共性的，由行政中心
统一确定，专业的目标值，参阅相关文献或历史数据确定。在标准和指标管理方面，强调管理循环，不断检查符合度，查找原因，修正标准或指标。
5）信息化
①长庚医疗体系内患者诊疗信息共享②利用电子病历实施临床路径，减少医师书写工作量，提高工作效率③利用信息科技实现患者费用细项查询，减少不必要的差错④建立用药安全提醒系统，实现用药禁忌、交互作用、相同药理、特别用药、重复用药、剂量管理、抗生素管理等功能⑤急诊实现计算机自动检伤分类分级，会诊自动呼叫医师，实现急诊病人动向管理⑥利用条形码和RFID 技术，辅助正确辨认病人，强化病人安全，在护士采血、检验、新生儿管理、手术室、精神科广泛应用。 四、香港
1、香港医疗服务行业发展历程
由于历史原因，香港曾是英国殖民地，所以亦采用英式的国家医疗服务模式，医疗做为一种基本权利，向居民提供，全民覆盖，患者按需要可基本免费获得国家提供的医疗服务和药品。
得益于香港政府有力的财政支持，廉洁严格的监管环境，高度城市化的完备的基础设施，以及先进的管理模式和运营流程，香港医院的服务质量较高，但亦存在轮候时间较长等问题有待解决。
虽然香港医疗服务的公益性非常高（全民福利），其运营效率和服务质量也均位于世界领先水平，但香港医疗服务体系具有自己独特的产生环境，这种服务模式有自身的优势以及劣势，其对于大陆医疗服务发展方向的借鉴性和局限性值得我们思考。
1）香港卫生费用支出占GDP 比重相对较低
香港卫生费用支出从1989 年的200亿港币增加到2010 年的930 亿港币；但GDP 占比保持相对较低水平，2010 年占比约为5.1%。这与香港医疗服务行业良好的成本控制能力和廉
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