精益企业中国
Lean Enterprise China
以四步法实施精益物料搬运系统，带来绩效的飞跃!
追求精益转变的公司通常都从单元化生产开始，实现戏剧性和快速的改进。但是，除非它
们替换掉给生产单元供应的传统物料搬运系统，它们收益的持续性或者迈向绩效提升的更高阶段的能力会受到显著制约。
一个实例是，位于印第安纳州Kokomo市的Delphi Delco Electronics下属的两家工厂，通过有系统地对它们的采购部件实施了精益物料搬运系统后，意识到了这些结合的成效：
实施精益物料搬运系统的改进成绩表
生产率 在制品库存（美元） 发货窗口符合度 全部发货中采用加快运输的比例 一次通过质量合格率 采购件库存（量） 20%提升 20%降低 99.9% 0.04% 35%改进 18%降低 “我们完全重新设计了这个库存超市，”工厂的运营经理Kathryn McCombs说。四个分隔的分别保存四家生产区域需要的采购件的库存超市被合并成了一个，这个超市的位置靠近收货码头。而那些过去存放于制造区域、一天仅一次或两次取走的成品被移至一个靠近发货码头的成品超市。“我们还采用了基于时间的路线”以将采购件运送给生产单元，并且更加高频率地取走成品，McCombs说。
在LEI（精益企业研究所）和精益同行成员的一次参观期间，通过从库存超市，发货和收货区，以及一个为系列音频设备制造主电路板的价值流的参观，物料搬运系统的运营和执行方式被清楚地解释了。这个不停扩张的工厂和产品事业部总部联合体制造很多种的汽车电子产品，包括为无线电、集成电路、传感器、发动机控制模块和车内空气质量控制等所需要的电路板装配。
过去时光
在实现这一新的系统前，装着采购件的拖车和装着成品的托盘阻碍了过道，并被紧靠于附近的锁柜堆着，音频区域的运营经理Joe Huntzinger回忆道。“现在，零部件通过托盘和推车
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进入，产成品通过拖车流出，”他说。“我们仅仅保有未来30到40分钟所需的原材料。”过道和锁柜区都非常清洁。
“它真地，真地清空了你的生产场地，”Huntzinger指出。“并且当你使车间清空时，它会使得那些不正常的情况显而易见，缩短了你的反应时间，这时你会真正看到员工们的士气大增。”
从运营管理的观点来看，一个可靠的精益物料搬运系统通过消除混乱和额外的生产线旁的库存而产生出益处。它意味着经理和主管们“不再需要担心生产进度和原材料问题了，”Huntzinger说道。“我们可以将精力集中于制造方面的事情来挤出更多的成本。”他估计，新的物料搬运系统解放了他日常工作的“2个或3个小时”。
接下来是对于精益物料搬运系统操作的一个详细介绍，以及Kokomo 的运营部门遵从了怎样的步骤来实施它。
音频价值流的三个装配单元以每六分钟完成一个标准包装量30片电路板的步调(pitch)生产。（每六分钟，一个单元生产一个包含有30片完整电路板的成品拖车。）
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Gravity racks bring parts to the fingertips of Faye Mak working in a flow cell at Delphi Delco Electronics Systems. 重力货架将零部件送到工作于Delphi Delco 电子系统公司一个流水生产单元上的员工Faye Mak的手指边。 有两个独立的拖车搬运路线——一个搬运采购来的零部件，另一个搬运产成品——为这些生产单元以及这两个专注型工厂的其他工作单元服务。
每三十分钟，一部电动拖车就会拖着五辆载有来自于采购件中心超市的零件的小车到达。插在引导车的金属柜中的是一个从生产控制部门来的透明塑胶信息包，包括物料的拉动看板和接下来将生产何种型号产品的指示。
到达的信息单会告知装配线那些部件号码需要被生产，需要使用哪些元件和一个相关的质量信息，例如，“确保电线已安置好。”信息包中的每一个拉动（取货）看板卡片指示装配团队的领导者，搬下一个特定筒的来自于邻近装配区的制造区的在制品库存超市的部分完工电路板。
当团队领导者搬下这个筒时，她将拉动卡片放入一个看板盒，这个卡片将它再次回到制造
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区，触发SMT（自动表面贴装机）再生产30个电路板。在装配区的过道中，单元里的操作工手动完成安装电路板元件，焊接并测试，为成品拖车贴一个运输标签，利用重力作用使之沿重力货架滑落出单元外以方便拿取。每一个成品拖车装有30个成品电路板。
拖车司机在离音频生产单元几步远的一个有标记的场地上卸下拖车，以便团队领导者可以步行为操作工获取采购件。（改进计划要求零部件被直接送到生产单元操作工的手指边。）在附近的场地上，是30分钟前刚被清空的拖车。在卸下满的拖车后，司机用钩钩住空车以便一起返回中心超市。一个完整的信息单被塞进一个拖车引导车上的“已完成的信息单”箱中。在超市中，司机上交已完成的信息单，以触发对已使用部件的补充。他在一个有记号的场地上将空的拖车分开，然后拖动一列满的拖车来重复这一路线。
每十五分钟，一个成品的拖车会到达装配区域。司机迅速地从成品架上拿出满的装运箱并且堆进空的装运箱。Huntzinger指出，架子的安排使得装运箱交换发生于每个单元的外围。因此，这个过程中单元操作工不会被打搅。拖车带着这些成品容器送到成品超市以备发货。
新系统的发展
现在的系统改正了早期物料搬运系统的缺陷。过去有四个采购零件库存超市，这两个集中工厂的每个生产区都有一个。物料搬运员用手推车把零件运送到生产单元去。而机动的拖车则将生产区的成品取走送到成品超市。在改进措施中，这四个超市被合并为一个，但是每个生产区在仓库中有它自己独立的区域和它专用的物料搬运员来送入送出商品。因为从中心超市到生产现场的路线变长，物料搬运员把手推车换成了拖车。
在为更好地控制存货和将它们清出生产现场的一次努力中，Kokomo运营部门开始规划现在的这个系统，当时他们从包括生产控制、工业工程、运营、运输、质量、小时工和安全等部门的代表的跨职能团队。这个团队的目标在于为物料搬运开发和实施一个总体愿景和系统。
最初措施中的一步就是画出一个物料搬运系统的现状图和一个精益得多的未来状态图。这个未来状态的系统要包括一个靠近收货区的采购件超市、一个靠近发货区的成品超市，和在生产现场的小型WIP超市市场。
根据Rick Harris的意见，实施精益物流搬运系统应遵循四个步骤，这些步骤其他公司也能够应用于自己的环境。Rick Harris是哈里斯精益系统公司的总裁，也是一个在丰田工作多年、经验丰富的老兵。
1. 开发PFEP（为每个零件设计一个计划，PFEP），这是一个数据库，包括每个进入车
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