万科集团薪酬管理制度

婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。

5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。 5.3.12. 补助和津贴：

是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。

5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》

执行；

5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。 5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。 5.4. 薪酬体系设计

5.4.1. 薪酬体系的职系设计

万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。

集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。

5.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等

岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。

根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。

万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。

九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。

5.4.3. 子公司高层管理职位职等的划分

依据湖南万科公司高层管理岗位价值评价的结果，各子公司高层管理岗位职等划分如下：

各子公司总经理对应在B、C职等；

各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。 5.4.4. 薪酬体系薪档的确定

薪档：为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力的管理进行调整。

在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础，根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的基础。

集团每个职等设计4—5个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见《薪档——岗位基薪对照表》。 5.4.5. 薪酬体系各岗位基准薪档的确定

以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础，然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。 5.4.6. 员工薪档的套改

员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定：

5.4.6.1. 根据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见《岗

位——职等对应表》；

5.4.6.2. 员工的薪档确定先进入本职等的第一档；

5.4.6.3. A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备

上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档；

5.4.6.4. H、I职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档，但最多提

升到本职等的第三档；

5.4.6.5. 岗位非常重要、本人表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提

档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小（参考《万科控股集团有限公司岗位评价报告》），或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行

破格提档，批准后执行。

5.4.6.6. 员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。 5.5. 薪酬结构 5.5.1. 薪酬总结构

集团员工的薪酬构成公式如下：

员工总薪酬＝岗位工资+交通费补贴＋半年绩效奖金＋年终绩效奖＋司龄工资＋福利＋其他奖金

其中：

岗位工资＝岗位工资基数×员工岗位综合胜任度 其他奖金包括总裁奖或其它奖励等。 5.5.2. 职等、薪档与岗位基薪的关系

整个集团根据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪（岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额，是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。

岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定，所处的管理层级越高，岗位中浮动的比例越大（岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长，所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大；同时对于中高层来说，保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励）。 5.5.3. 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例

根据管理层级的不同，各个岗位的固定部分与浮动部分（岗位工资基数与绩效奖金基数）的比例是不同的，比例分配见表4-1：

表4-1 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例

职位分类 交通费补贴 岗位工资基数 绩效奖金基数 半年绩效奖金基数 年终绩效奖金基数 高层管理岗位 25% 45% 12% 18% 部门经理、副经理 25% 50% 10% 15% 一般员工 25% 55% 8% 12% 注：1、交通费补贴部分为一个平均比例，每个人交通费补贴根据工作性质与职务参考相关规定执行。 2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。

5.5.4. 岗位工资

岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定。 岗位工资＝岗位工资基数×员工岗位综合胜任度

岗位工资基数由岗位所在职等（通过岗位基薪来体现）与所在管理层级来共同决定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同）。

岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成。 5.5.5. 交通费补贴

根据工作性质与管理层级不同，对集团员工采取交通费补助，具体参照《万科集团交通费补助管理办法》。 5.5.6. 岗位综合胜任度

岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面，各项要素所占的权重见表4-2。

表4-2 岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表

能力素质 40%

岗位综合胜任度=能力素质胜任度×能力素质所占的权重 + 相关工作经验胜任度×相关工作经验所占的权重+ 本岗位工作经验胜任度×本岗位工作经验所占的权重+ 学历胜任度×学历所占的权重+ 职称胜任度×职称所占的权重 5.5.7. 能力素质胜任度

能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度。

能力素质胜任=??(能力素质i?一级权重?二级权重)?i?1n相关工作经验 本岗位工作经验 25% 15% 职称 10% 学历 10% 员工的能力素质i得分?

岗位要求的能力素质i分值例如：能力素质胜任度=能力素质1的一级权重（30%）×二级权重（25%）×[员工的能力素质1得分（3.3）/岗位要求的能力素质1分值（3.5）]+能力素质2的一级权重（30%）×二级权重（25%）×[员工的能力素质2得分（3.1）/