转正申请
时光飞逝，转眼两个月就过去了。这段我人生中弥足珍贵的经历，给我留下了精彩而美好的回忆。各位领导和同事给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了XX大家庭的温暖。其实很久以来我都一直在寻找，寻找这样一个机会：能够看得到公司的未来，看的到自己的将来，有一群志同道合的伙伴为了一个目标而奋斗。很幸运，我找到了！在这里我听到、看到、学到最多的是奋斗！在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为XX的一员而惊喜并感恩。
在领导和同事们的关怀和指导下，通过不懈努力，顺利完成了试用期各项工作，现将我的工作情况做如下汇报：
首先，规划完成公司培训管理体系：
领导的指导下，结合公司中长期的发展需要，以及公司目前的现状、特点，将各模块、专业培训资源整合。以入职培训为引导；在职培训为基础；工程师、管理师培训计划为主导；管理能力提升为重点；结合新产品知识培训，外部培训（公司资质及个人资质培训等）；设计了适合XX公司发展的《培训管理体系》（附件一），并制定完成相关制度，为塑造研发型学习组织打下基础，使公司的核心技术得以有效传承。
其次, 搭建完成培训课程体系框架：
1、入职培训：为使员工在最短时间内了解XX、设计完成《新员工入职培训手册》（附件二）。规划新的入职培训主要分为两部分：一部分是由行政人事部主导的公司共通课程，主要包含：公司简介、产品简介、人事行政规章、品质意识、成本意识、工作安全等。另一部分是由各部门主导的专业技术培训。并结合试用期沟通及考核，规范新员工的管理，缩短培训周期，压缩培训时间和成本。
2、在职培训
①.专业技术培训：在各部门的通力配合下，搭建完成《各部门专业、技术课程体系框架》（附件三），设计公司级课程38项、 部门级课程123项、岗位级课程222项。目前已与各部领导沟通确认，预计七月中旬各部讲义资料设计完成。
②.四大管制系统培训：依据质量部要求，在各部的协作下完成《20XX年XX相关培训计划》（附件四），并与各部门达成共识：已发通知5月3日起全面执行，会同质量部进行监督稽核。另协助质量部完成2010年XX相关资料的补充。
③.素质成长培训：
A.成长半小时培训：顺利完成三月至四月，共计14次课程。其中包含自己独立设计的系列课程《做时间管理的主人》，培训效果良好，详见《时间管理培训效果评估分析》（附件五）。
围绕公司年度工作重点—XX及基层主管规划管理能力提升，设计完成5月至11月成长半小时课程共计29次，已在正
常执行。
B.素质拓展训练：经过前期需求调查，方案对比，选择四家外部拓展机构进行前期拓展培训合作调查，5月7日安排研发副总监黄老师及工会主席XX经理、行政人事部XX经理共赴重点培训基地现场考察，考察结束后提交考察报告，领导批准后执行，时间暂定5月第三周。
3.管理能力提升培训：设计完成《管理技能训练蓝图》（附件六），经过前期调查、分析，决定外训与中科培训机构合作，开展《基层主管规划管理能力提升系列课程》（附件七），共5次，21课时。此部分课程已在执行中，4月底配合中科完成第一次《绩效管理实务》课前需求调查，5月11日本课程开训。
最后，协助人力资源其他工作管理：
1、依据公司现状及岗位需要，设计通用岗位胜任力模型及 《基于岗位胜任力的结构化面试题库》（附件八）。
2、拓展各类招聘渠道:
校园招聘：拓展本地XX相关专业研究生、本科生及大专生的渠道统计，本月中旬完成，本月下旬开始拓展。
人才市场：完成中低端人才的免费招聘渠道拓展，附近的新城区人才市场及碑林区人才市场渠道已在正常使用中。
3、协助进行岗位分析工作：前期协助刘瑾完成岗位分析表设计，及初期岗位分析。
虽然进公司的时间不长，但是也在部分管理工作中发现了一些问题，下面就在绩效考核机制中就存在着的问题做如下汇报：
一、对绩效管理重视程度有待提高、责任认识不足： 传统观念认为绩效管理是行政人事部的责任，所以其他人重视程度不够。其实行政人事部在整体的考核工作中承担着：规划公司整XX核体系框架、制定考核方案计划，提供考核方法及工具，落实考核机制等工作。而绩效考核的核心工作则需要各部门主动承担，因为只有各部门才最了解自己的工作和员工，制定的考核目标才更符合实际，并且在过程中能够及时发现问题给予辅导和沟通，必要时还需要调整目标，最终落实公司的考核机制。而目前有些部门在制定绩效目标时会敷衍了事。或者由于管理能力的欠缺，无法依据公司的长期，中短期目标准确分解部门核心考核指标（KPI）。而分解出的核心指标又未能及时落实到部门员工身上。制定考核目标后，对中间的控制环节不够重视，在出现问题后未能及时给予指导，导致绩效无法达到预期，等考核结果出来后再行补救。千里之堤 溃于蚁穴，每一个员工都承担着公司的工作，员工的考核无法达到预期，部门的任务自然无法达成，部门的任务必然会影响到公司整体的核心任务及经营目标。
二、针对基层员工考核导向有待调整：观察公司现行考核机制中，考核指标及权重见下表：
职位类别 公司总监 部门负责人 考核周期 半年/年度 季度/年度 考核指标及权重 关键任务 70% 60% 岗位胜任力 20% 30% 工作态度 10% 10% 其他 --- ---
基层员工 （支持类） 月 度 半年/年度 100% 60% 100% 70% 50% --- 20% --- 20% 25% --- 20% --- 10% 25% --- --- --- --- --- 月 度 基层员工 （技术及研发类） 半年/年度 试用期人员 月度 可以看出目前的考核主要以结果为导向，尤其是基层员工。忽视了过程的管理、以及员工胜任素质的提升。使得大家过分关注结果，而忽略了在过程中的付出以及自身的成长，这样长期看来对于员工以及组织的成长是消极的。
三、考核的激励机制需要改进：目前绩效考核机制中各岗位所占的绩效工资比例为10%-20%,而绩效等级及奖金发放比例见下表:
类 别 等级 绩效考核成绩区间 绩效工资发放比例 占比 A 出色 95-100 120% ≤5% B 优秀 86-94 110% ≤15% C 合格 71-85 100% D 需改进 60-70 70% E 差 60分以下 0 观察上表会发现如下问题：
1、考核比例把控不严：仅对A/B等级做了比例的约束，其他等级无要求。这样的制度在管理中会存在如下问题：个别部门领导由于种种原因，将员工的绩效均打为C，好坏均等以示公平，求的内部的和谐。而这样长期会导致员工认为工作好坏一个样，考核没有实在的意义，有失公平。
2、考核奖惩激励力度不够：以某普通员工月薪三千元为例，绩效工资占比10%,即绩效工资为300元，如果该员工工作出色，考核为A则绩效工资为360元，也就是说绩效达到基本的合格与优秀的差距的激励仅为60元，。同样绩效仅达到D等需改进，
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