对现有的分销渠道进行监测和评估是风险渠道管理的重要内容，渠道绩效评估就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。
渠道的目的在于帮助企业实现销售目标，对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标一致的评价指标引导渠道行为。
而对于可口可乐公司来说，设定渠道评估也是必不可少的。 1. 分析企业总体经营目标并将其分解为一系列的各经销商销售目标。
可口可乐公司一直坚持着让顾客“买得起、买得到、乐得买”。由此可口可乐公司可以将公司销售目标分成多个小部分，以适应各经销商的能力。 比如说分销商的销货量、经销商的铺货率、销售成本降低度以及销售利润率等不同方面都可以设定为各经销商的销售目标。 2. 设定渠道评价指标
在确定渠道评估指标时，可以遵循如下图所示的框架结构： 描述绩效 的总体性质
可口可乐公司在进行渠道评估指标时，也可以遵循以上图示，但在某些情况下，其顺序可以变动，或者变动某些步骤以找到合适的评估指标。
对于可口可乐公司来说，应该考虑渠道绩效的各个方面和影响因素，避免遗漏。明确渠道评估的具体目标，是评估销货量还是铺货率或者销售利润率。在对渠道进行评估的时候，除了选择出本公司以及经销商评估之外，还可以选择第三方评估，比如监管机构的监督等。对于数据的选择以及收集，可口可乐公司可以从分销商调取相关资料，采取原始数据，利用调查和内部审计的办法。并最终形成具体的评估量表或指标。 3. 制定渠道绩效评定制度
可口可乐公司应该坚持实事求是、细致具体的原则，做到定性定量，不偏不袒。在绩效评估过程中做到公平公正。
在评估渠道绩效的时候，完全可以从经销商的销货量、利润额等多方面细致评估。
4. 认清绩效差距并指定渠道规划
可口可乐公司在帮助各经销商认清渠道绩效差距的同时，也应该帮助制定相应的渠道规划。应该以渠道绩效指标和评定制度为起点，记录各渠道的实际绩效，制定阶段时间后渠道绩效必须达到的水平，并确定相应的具体的针对渠道的行为，以帮助各渠道从现在绩效顺利过渡到未来期望（既定）的绩效目标。
明确有待
评估的主要方面
识别绩效评估的角度
确定所需数据的类型
形成评估量表或指标
渠道整体绩效评估可以从社会和企业两个角度进行：
从社会角度评估：可口可乐公司可以采取3Es模型，即效果、公平、效率。 从企业角度评估：可口可乐公司应该全面考虑渠道组织管理、运行状况、渠道的覆盖面、渠道通畅性、渠道冲突、渠道服务以及渠道经济效果等方面。 （三） 化解渠道冲突
渠道系统是一个一系列独立的经济组织的结合体，是一个高度复杂的社会营销系统。在这个系统工作中，它的组成成员由于多方面差异，导致在渠道成员对计划、任务、目标、交易条件等出现分歧时，必然发生冲突。而渠道成员之间的冲突也是利益的冲突。
在渠道选择上，可口可乐选择了以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。这样一个复杂的渠道系统，渠道冲突自然也不可避免，渠道冲突的化解也可口可乐公司应该重视和必须解决的问题。
既然渠道冲突对于可口可乐公司来说无可避免，那就应该正视渠道冲突，确定渠道冲突类型，针对冲突加以分析，为渠道冲突实施科学管理提供科学的决策依据。
? 同质性冲突
可口可乐与百事可乐在同一层次的分销商（零售商）之间的冲突。 ? 垂直型渠道冲突
在整个渠道系统中，部分经销商可能出于自身利益的考虑，采取直销与分销相结合的方法，不可避免的要从下游经销商抢夺部分客户，容易引起下游经销商的不满，挫伤其积极性。
当下游经销商实力不断增强时，已经不甘于目前的等级体系，可能会向上级渠道进行挑战。
? 水平渠道冲突
中间商（经销商）可能同时代理多家品牌，往往很难使各方面都满意。 上游经销商可能会为了进入某一渠道，会许诺更优惠的条件来吸引中间商，致使其他中间商不满。
相邻地区的经销商经销能力差距较大，强势一方可能希望掠夺对方的市场。（串货）
? 多渠道冲突
可口可乐公司的渠道改进时，新旧渠道可能发生系列冲突。
在同一地区，由于不同渠道模式（零售、大卖场），负责不同渠道的经销商也会产生冲突。
就可口可乐公司发生渠道冲突的原因，我们可以归结为以下几点： ? 竞争格局日以激烈导致渠道冲突； ? 渠道政策的变化导致渠道冲突； ? 内部管理的差异导致渠道冲突；
? 激烈的竞争导致公司对渠道的控制力得以削弱； ? 其他非渠道成员的介入导致渠道冲突； ? 各级批发商存在意识落后管理差的问题；
在了解了渠道冲突的具体原因和类型之后，作为生厂商，可口可乐公司应该适时提出冲突问题，并给出相应的处理方案。
可口可乐公司应该深入分析现有冲突的破坏性，并有针对的采取相应的行动：
? 冲突对企业利润影响小，但破坏性大 放弃该渠道； ? 冲突对企业利润影响大，但破坏性小 立即安抚，增强控制； ? 冲突对企业利润影响小，但破坏性小 持续关注；
? 冲突对企业利润影响大，但破坏性大 立即行动，化解冲突。 从具体的解决办法来看：
1、从短期处理来说：对于经销商以及经销商之间的冲突，短期内可以选择协商谈判来解决，通过总公司派人协调，让冲突双方坐在一起讨论沟通，这样有利于冲突的解决。 识别问题 而对于那些不遵守游戏规则的且屡教不改的渠道成员，可口可乐应该重新审查，将不合格的渠道成员清除出整个系统。比如说那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的经销商或者长时间不能完成完成既定销售目标的分销商，都可以采取清除的方法。
当渠道冲突上升到一定程度无法解决的时候，可以适当采取法律行为。法律手段应该作为一种做后的选择手段，不到万不得已不提倡使用。因为一旦采取了法律手段，另一方虽然可能迫于法律改变其行为，但可能会由此产生不满，从长远来看，双方可能会不断因为纠纷而使渠道关系不断恶化。
2、从长远来看：变革渠道管理体制，建立产销战略联盟
渠道冲突的存在是一个客观事实，并不能从根本上消灭和根除，只能辩证分析和区别对待。
获取事实 提出方案 评估方案 选择方案 执行方案 评估结果 对待渠道冲突，可口可乐公司应该变革渠道管理体制，为预防渠道冲突奠定基础。
可口可乐公司应该及时变革已有的渠道战略，将多渠道整合为渠道一体化战略，可以试着将具有较大销售网络的代理公司进行控股，通过资本运作实现外部市场内部化，降低交易成本。
进行包装差异化，可口可乐公司可以对同类产品进行不同的外包装，不同的渠道系统可以采取不同的编号，以区别渠道防止串货。
进行区域管理，依据城市地图，按照街道分区，标号所有的零售终端，将区域划分落实到每一条街道。
实行货运制度化管理，在货运单上详细标明发货时间、到达地点、接受客户、签发负责人等，在整个物流中，建立起严格的监管系统，制度化、规范化运作。
合同化管理，通过合同专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时可能发生的不愉快因素都列举出来，明文规定进行约束。
建立产销战略联盟，就是“产”方（可口可乐公司）和“销”方（各经销商）之间通过签订协议的方式形成风险——利益联盟体。按照一定的分销策略和规则，共同开发市场，共同承担市场风险和责任，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润。
市场在变，竞争也在变。这就要求企业经营更加深入化和细致化，提高对市场资源的控制程度。而分销渠道作为企业最重要的资源之一，其局限性以及部分威胁已经逐渐显露，而渠道的整合与转变也势在必行。
市场为主，渠道为王。企业想要发展就必须重视整个分销渠道的发展。渠道的选择与发展，影响了企业能否更好的生存于市场。而可口可乐公司也正是借助于这种理念，可口可乐才在中国的发展取得了如此的成功。
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