1．你如何评价宏远公司？如何评价顾总？
2．宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？ 3．如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划？
——本案例资料来源：河北科技大学精品课程网站
四、案例分析题
案例：宏远实业发展有限公司
分析提示：
公司抓住机遇得到了很好的发展。如果通过对公司内外环境的分析，制定出适合公司发展的计划，将引领企业取得更大成功。
四、案例分析题
格兰仕
商场如战场，其中充满了机遇和挑战。1993年杀入微波炉行业的格兰仕，在拚搏了3年夺下中国第一的宝座之后，再接再厉，仅用2年时间又攻下了全球第一的桂冠。格兰仕副总经理俞尧昌说：“中国的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做精、做透、做强。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。（注意在这个阶段，格兰仕并没有进入空调领域。）
试分析格兰仕在该阶段采取了何种战略类型，采取该战略的条件是什么？ 分析： （1）格兰仕采用了专业化战略；该战略的适用条件：行业有发展前途，处于成长阶段。
（2）格兰仕采用了低成本战略；
该战略的适用条件是：市场需求具有价格弹性；产品多为标准化时，价格竞争具有重要性；实现产品差异化的途经很少时；购买者不关心品牌的差异；市场上有很多讨价还价能力很强的购买者。
四、案例分析题
案例：刘总经理的目标管理
北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
问题：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?
案例：刘总经理的目标管理
分析提示：
目标管理是参与管理的一种形式。因此设定目标时需要与有关部门和员工进行沟通，并取得该部门和员工对自己目标的认可。这样才能更好的激发员工为完成组织目标而努力，从而起到“自我控制”和激励的作用。
三、案例分析
比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人
员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
分析题：
1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？
3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？
三、案例分析
案例： 许继电气：人力资源的多层次开发
许继电气是国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地之一，连续3年入选中证．亚商“中国最具发展潜力上市公司50强”，1999年名列第9名，2000年名列第5名，2001年名列第6名。
人事制度改革：公开竞聘、比例淘汰
公开公平招标竞聘，在企业内部打破经营管理者、员工及部门界限，对所有中层经营管理岗位实行公开招标、公平竞争、择优聘用。公司先后有100多名个层干部在竞聘中下岗，50多名普通员工被聘任为中层干部，真正体现了“平者让、优者上”的原则。在成功推行中层管理者招标竞聘的基础上，公司又相继推出了各类人员的竞争上岗制。
单一领导负责制。许继电气为建立高效精干、反应灵教、决策准确、指挥有力的领导体制，大幅度精简中层干部职数，对下属部门和单位实行单一领导负责制，不设副职、虚职，尽管公司规模发展很快，但中层管理人员只有30多名。
年度考评比例淘汰制。公司按照量化的考核评价标准，每年对所有中层管理者按5％的比例淘汰，近几年开始在高层管理者中间也实行末位淘汰制。 分配制度改革：向贡献倾斜，向人才倾斜 许继电气分配形式灵活多样：生产人员实行定额劳动奖励制度；管理人员实行定量化工作百分考核奖励制；销售人员实行销售额和货款回笼的比例提成制和模拟承包制；科研人员实行职务技能工资，按所承担的开发任务和技术业务能力，实行年薪制。 多层次的人力资源开发体系 公司求贤若渴，把人才的引进和人力资源的开发提到战略高度。以优厚的待遇和共同的事业引进人才，实施“以一流的待遇引许继集团的“日结日变”管理培训
“日结日变”是许继经过长时间管理经验的探索形成的一套行之有效的管理方法。“日结日变”就是通过查找和解决问题，通过堵塞漏洞使工作发生变化、通过采取新的措施，使工作不断完善、不断提高。其中“日结”是指对当天的工作进行总结，内容包括工作内容、
工作中发现的问题、解决问题的负责人、问题处理结果和日期，以及问题的跟踪等。“日变”是通过采用日结这种管理方法． 从而达到工作变化的目的。
电子公司把变化和进步作为一种经营理念提出来，是让员工主动寻找、发现和解决自己身边的问题，为自己的工作创造亮点，使自己在工作中增值，成为公司的财富，提倡自我评估。同时使工作在原来的基础上再好一点，再提高一点，哪怕是一点点的进步，对整个公司来讲都有善深远的影响。电子公司要求员工每天发现和解决工作中的问题，从而位生产顺利进行，并对提出问题多者给予奖励。这种方法使员工参与到企业中来，充分调动了员工们的生产积极性。这种管理方法有效防止了生户问题的积压，使各项工作很快落实。广大员工在认真干好本职工作的同时，通过日结日变，也更加关心集体、关心公司发展，公司内部形成了强烈的一种合力的团队精神。
分析：许继集团的人力资源多层次开发
三、案例分析思考题
分析要点：管理人员的培训既要注重内容又要注重方法。
三、案例分析
案例一：
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??。
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