却在下降。现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。
B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。2年前笔者就预言，PDA行业只有3~5年可活，因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。如今，不论是“商务通”还是“名人”日子都不好过，市场容量已萎缩到高峰期的1/5。一旦出现这些苗头，企业必须当机立断，全面转型。
C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。 7、客户发掘模式/客户解决方案模式 模式安全指数：★★★★★☆ 持续赢利指数：★★★★★★ 创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：金山软件公司、3721网络公司 【赢利区】
采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。 比如，一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。
互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。 1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场。他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单(16万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。 与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸II体验版50万套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价188元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。 【着力点和规避点】
A、“欲要取之，必先予之”是该模式的精髓。在发展客户关系的初期是净
投入，企业必须做好充分的思想准备和财力储备，并量力而行。
B、初期，企业拿出的客户解决方案不要和盘托出，向用户提供方案提纲或是其中一部分的内容为宜；而推出的免费试用版产品应设置升级接口，并允许存在少量的技术缺陷，以吊起客户的胃口，注意，是技术缺陷而非质量漏洞。毕竟客户对产品的第一印象至关重要，最好的方式是在产品内部设定试用限时。 C、留住客户是企业重要的利润驱动因素。有条件的企业应该为自己的客户建立长期档案，专人管理，并定期访问，回馈用户。 8、配电盘模式
模式安全指数：★★★★☆☆ 持续赢利指数：★★★★☆☆ 创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：中国红星家具集团、江苏苏宁电器集团 【赢利区】
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。
此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。 【经典案例】——“红星”路线
中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。
从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。
首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。
目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。 【着力点和规避点】
A、该模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的供应商和客户越多，
这个平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图。
B、尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。
C、该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。 9、行业标准模式
模式安全指数：★★★★★★ 持续赢利指数：★★★★★★ 创新能力指数：★★★★★★
代表企业：远大空调有限公司、佛山日丰企业有限公司 【赢利区】
在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。
最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于整个行业的核心地位。 【经典案例】——日丰管：铝塑管的代名词
1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100%国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的4年间，总销量翻了30倍，利润额以每年50%以上的超速度激增。2001年，日丰各型铝塑管总产量达到2.5亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30%，最高达100%。 当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。 为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。
【着力点和规避点】
A、先期介入并有领先优势的企业，非常值得考虑是否有创建行业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力推动制订我国打印机行业标准？为什么“南极人”参与保暖内衣的行业标准制订之后，业界的创始者和领先者“俞兆林”日子越来越难过，直到破产？制订行业标准的重要性不言而喻。
B、在已有行业标准的成熟行业里的企业，尽量练好内功，改进生产工艺，加快产品开发速度，当企业的标准已经超过行业标准时，并具有广泛性时，应立即向旧标准宣战，争取到话语权。
C、即使目前企业已是行业标准制订者，也并不是说就高枕无忧，新的行业标准会很快到来，企业应经常更新企业标准，使其总是略高于行业标准，以提高
行业标准制订门槛。
D、此模式经常与速度创新模式搭配使用。 10、原料控制模式
模式安全指数：★★★★★☆ 持续赢利指数：★★★★★★ 创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：上海新高潮(集团)有限公司、上海光明乳业有限公司 【赢利区】
手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。
【经典案例】——木业大王的植树经
能连续5年稳坐上海民企头把交椅的企业当然有其赢利的高招。 1994年成立的上海新高潮(集团)有限公司主业是木业深加工。到了1999年，木材滥伐问题被媒体炒翻了天，新高潮准确地预测到离国家禁伐令颁布之日已为时不远，于是早早与5个原木出口国达成稳定供货协议。不出所料，国家禁伐令颁布之后，原木产量急剧下降，价格打着滚地往上翻，许多木业加工公司因顶不住成本压力而纷纷转产或倒闭。而新高潮手握充足的原木，将其它无力出货公司的市场份额轻松揽入怀中。1999年集团销售额猛翻一倍多，达到41亿元，税润率首次超过10%。 此后，新高潮集团立即北上内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁等地承包共建林业，建立自己的原木供给基地，根据国内外原木资源日趋匮乏的现状，该集团公司与南京林业大学共同开发成功“新高潮一号”速生杨树。从2000年起，每年投入6000万元，在上海市郊扩种速生杨10万亩，计划到2005年累积植树60万亩。集团以每棵树苗10元的价格出售给种植户，7年以后则以每棵105元价格收购成材树。从2006年起每年以10万亩的规模采伐和更新，并长期保持这一成材林规模，形成集团公司自有林材基地。
2001年，集团销售突破55亿元，利润率依然在10%以上，成为国内最大的木业生产加工企业。 【着力点和规避点】
A、控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施沉重打击的行业领先者。 B、首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，应放弃控制计划。
C、并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电老大长虹1999年为了对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。 11、速度创新模式
模式安全指数：★★★★★☆ 持续赢利指数：★★★★★★ 创新能力指数：★★★★★★
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