C、组织我们的施工管理人员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸，了解并审核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数；
D、加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；
E、在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查，要求各单位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工时，我们的有关部门将无条件的制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符合标准后方能继续施工。
③其它的一些质量控制要求 A、质量跟踪管理控制：
施工总承包单位应根据工程特点对分包单位制定切实可行的并经总包单位考虑确认达到的目标，并在工程过程中进行跟踪检查，发现问题立即下令整改，监督其整改过程，在分包单位的申请下进行复检，使所有问题解决在施工过程中，而不是发现在事后，从而保证工程的质量。
B、施工计划的质量控制：
总包单位在编制完工程的总进度计划后，要求分包单位依据总进度计划，依自身的特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周进度计划。施工应以工程质量为最高宗旨，如果工期和质量两者发生矛盾时，应把质量放在首位。工期必须服从质量，没有质量的保证也就没有工期完成。
3、施工总承包管理对施工进度的管理
施工进度计划的完成情况是施工总承包单位对分包单位的重点控制
指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故，作为施工总承包单位如何对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。
（1）对分包单位施工进度目标的确定 A、总目标的确定
作为施工总承包单位在选择分包单位时，应把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以施工总承包单位之施工总进度计划来总体控制，并施工总承包单位必须考虑各分包单位之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包单位合同时必须明确，并有相应措施予以制约。
B、阶段性目标的确定
在分包单位进场后，分包单位应提供其根据工期目标制定的细化的施工总进度计划，交由施工总承包单位进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包单位须穿插的施工日期，经过调整后，经总包单位及分包单位共同确认后，施工总承包单位将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时施工总承包单位将对分包单位每月安排进行综合评估，并确认分包单位的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。
C、短期目标的确定
短期目标的确定由分包单位根据月施工进度计划编制，应该编制周计划并在每周开始前2天交施工总承包单位处，由施工总承包单位在分包单位实施过程中进行监控并在每周开始第一天对上周的分包单位完成情况作出周的评估报告交相应分包单位及业主。
（2）对分包单位施工进度实施的管理
① 在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，施工总承包单位必
须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由施工总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包单位的项目经理全面管理，短期目标则由分包单位的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。
②项目经理主要负责总目标的审定工作，项目执行经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。
③分包单位的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。
④ 分包单位的专业工程师主要负责阶段性短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，填报施工进度日报表，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。
⑤作为施工总承包单位只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包单位进行全面的管理，并取得良好的效果。
（3）对分包单位施工进度计划的控制
① 在管理责任及范围、目标明确后，则无论是施工总承包单位还是分包单位必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。
②施工总承包单位全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周的评估报告及亲自观察到的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包单位在无异议的情况下必须无条件执行，同时施工总承包单位将发函与业主及分包单位备案。
③ 当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的2－4倍扣除，何时追上何时发放。而对进度拖欠而影响其它分包
单位的施工则影响部分款项由该分包单位承担50％－100％。同时，有权要求分包单位撤换其派出的有关管理人员，直至更换分包单位。
④ 对分包单位施工进度计划的控制主要体现在对分包单位人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包单位按时完成计划的控制，从而落实施工总承包单位对业主所作出的工期承诺。
（4）对分包单位施工进度的调整
由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有调整的可能，而施工总承包单位如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显得至关重要。
①总施工进度计划编制的可塑性
施工总承包单位在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候、工序完成情况、前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以便在总进度计划里消除一些不可预见之因素。
②分包单位之阶段性计划的消化性
在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2－3天的时间内，各分包单位应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在 3天内的影响而提出工期的延误，而这亦将在分包单位合同中予以明确。
③总体调整的可行性
由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则施工总承包单位就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原工期不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则应有详
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