一个企业的企业文化是社会整体文化环境的具体反映，当今的社会文化是在不断地发生变化，因此企业文化也必须顺应这一变化，不断地创新。同时，由于当今社会的飞速发展，如市场机制、竞争对手，以及人才的流动，也为企业文化创新提供了可能性。
我国的企业文化建设普遍缺乏创新能力，这是导致许多企业不能持续发展的一个主要原因。例如，“长虹”就是一个很好的例子。当年，长虹集团在向日本学习后提出“产业报国”的口号，轰动全国，使得“长虹”成为我国国产家电行业的领路先锋，由此也带动了我国国产家电行业的迅速发展。但是，成功之后的“长虹”却没有顺应大环境的变化，总结经验，创造新的企业文化，使得“长虹”企业的发展受阻，其它企业后来者居上，使“长虹”成为过时英雄。然而“海尔”集团在成功之后，继续不断总结经验，注重企业文化建设，大胆提出了“卖信誉血不是卖产品”、“真诚到永远”等新的企业文化理念。海尔产品不仅占领了我国大部分市场，而且在国际家电行业中也有一席之地，成为世界知名品牌。 3．3 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程
目前很多国内企业在招聘前，很少能跟企业的发展战略相结合并制定出较科学合理的人力资源规划。企业过多的就考虑人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。很多企业招聘过程过于简化，招聘准备工作和操作过程被忽略。不少企业将招聘工作纳入到阶段工作目标，很多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下进行仓促招聘的，缺少详细的书面招聘计划，更缺乏完整的人才储备和人才发展计划，似乎只是把它当作是一种临时性工作，结果往往由于考虑不周、不远而使招聘工作具有盲目性、偏面性，甚至直接导致企业在某一时间段人员结构失衡，造成一定的空缺损失。
3．3．1 缺乏专业的人力资源从业人员
人力资源部门在企业中，扮演着战略伙伴——参与到企业战略制定、管理专家——各种人力资源管理制度和政策的设计及执行、员工激励——通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神及变革推动者——定义、制定和提交变革计划的角色。现实中,由于中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。中小企业的人力资源从业人员存在以
下几种情形：一是很多小型企业，无人力资源管理部门，人力资源管理工作由办公室或行政部门兼任；二是一部分企业设有人力资源管理部门，但是职位不足，人力资源管理工作无法分工细化，仅能够满足传统人事管理要求；三是人力资源从业人员大多不是专业出身，没有接受系统的人力资源管理理论的学习，缺乏先进的管理理念，无法采用先进的人力资源管理方法，最终导致人力资源管理工作无法胜任，甚至会影响企业目标的实现。 3．3．2 招聘队伍组织不力和招聘人员素质低下
招聘工作是企业宣传的一种方式，招聘人员也是企业的一面广告。他们决定了招聘的质量。一些招聘人员对应聘者的不尊重，会让人对这一企业敬而远之，“满意的工作条件”之一是这个企业应该是一个有信任、乐意一起工作的人们的地方，所以招聘人员需要在招聘过程中把握自己。而中小企业在这方面欠缺较大大，主要表现在：
企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多中小企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历。因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。
譬如，还有许多人在招聘时，喜欢招聘比自己能力低的人才，以免对自己造成威胁。有些招聘人员在与应聘人员面谈时，居高临下，机械呆板，敷衍塞责，使应聘人员认为该组织死气沉沉、缺乏朝气，从而失去加入该组织的兴趣与信心，影响了招聘效果。因此在招聘开始前，企业需要对招聘人员进行全面的培训，使招聘人员能够更好的代表公司。 3．3．3 缺少用人部门参与招聘全过程
由于平时各部门的工作都很繁忙，公司的招聘面试工作基本全部由人力资源部门组织和实施，缺乏公司其他专业部门的参与，以致对应聘者专业知识的把握往往不够准确，造成的后果就是人力资源部门招的人不能胜任岗位要求，使面试效果大打折扣。面试小组人员的构成应该包括: 人力资源部的人员、公司专业部
门的人员，有时还需要有外部顾问专家的加入。人力资源部的人员主要负责主持面试，控制时间，并负责某些问题的提问、考察和答疑，如求职动机、薪资要求、工作P学习经历等一般事项的考察；专业部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则从专业的角度对应聘者提出参考意见，这样的综合结果才能更准确地反映出面试的专业性、客观性、公正性。面试小组人员在面试前应该进行充分沟通，对所需人员素质、面试标准和面试问题等统一意见，各司其职。
3．3．4 招聘渠道不适合
企业招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。内部招聘成本少，并且能发挥内部员工的工作积极性，起到很好的激励作用。外部招聘可以帮助企业树立良好的形象。新员工可以为企业带来新思想、新观点，增强活力。中小企业更要结合自身灵活的特点，多种渠道结合，科学地引进人才。同时中小企业不应拘泥于某种既定的模式，一切从际出发，根据招聘岗位的不同而选择招聘渠道。各种招聘渠道各有优缺点，中小企业应该全面权衡，结合自身的条件，比如知名度、经营规模、业务状况、员工结构等，另外还要考虑到人才的价值观、职业观等，在全面分析的基础上，选择适合企业的招聘渠道。 3．3．5 面试安排不妥当
面试安排不当，包括面试环境安排不当与面试内容安排不当。面试环境安排不当，主要指面试地点选择不当，安排在过道、走廊、车间生产场所、敞开式办公或接待场所等。环境问题不但影响求职者求职动机，更会影响求职者的面试发挥，造成面试考核效度降低。面试内容不当，包括对面试时间的安排、面试问题的设置、应聘人员的初步评估不当等。中小企业一般都是通过初次面试和复试两道程序完成招聘，有些甚至只做一次面试便可。对于这样的招聘面试，人事主管也不会太放在心上。他们居高临下，以为只有企业选人，而人不可选企业的想法，对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会，毕竟想做这个职位的人多的是。殊不知往往是那些对企业有要求的才是真正的人才，是能给企业带来价值的好员工。在面试问题的设置上，很多人事主管或者负责面试的考官也没有仔细考虑过，喜欢按照自己的“创意”发问，至于这个问题的目的是什么，想考应聘人员什么素质，其实他也不清楚。面试问题设计的合理与否，不仅关系到能否准确地了解到
求职者的能力，而且也关系到面试效率的提高。 3．4 招聘过程中面试主考官存在错误的心理效应
面试是企业挑选人才的一种最常用方法，它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定。但由于主观因素影响，面试考官在面试过程中会出现以下的错误心理效应：
首见效应。在面试中．面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先人为主而不注重其全过程的表现。例如，给考官第一印象好的未必确有真才实学，只是因为性格外向、善于表现和推销自己罢了。
晕轮效应。在面试中，应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，又符合考官的想法，而其它素质所提供的信息被忽视。如有的应聘者稍不注意，在某个问题上有反常或异常的表现，或有令人反感的回答，给考官印象不好，以至对其做出不公平、不符合他全部素质信息的评价。
类比效应。这是指面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。如果应聘者类似于给考官留下好印象的那类人，考官则易给高分；相反，考官则有可能根据以往的经历，对该应聘者做不应有的低估。
反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响，这种心理趋向往往会影响评测的公正性和客观性。如当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价；而当一个潜能一般的应聘者被编排在一个才能优秀的应聘者之后面试，则可能受到过低的评价。
4 中小企业人才招聘的对策
中小企业如何有效地解决上述人力资源管理问题，并且在全球化浪潮中生存、发展。我认为，其必须要积极转变人力资源管理观念，用新的眼光、从新的高度采取策略，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力等优势，结合实际情况，重视和实施个性化管理，制定出与本企业发展战略相匹配的人力资源战略。 4．1 转变人力资源管理观念，树立战略人力资源指导思想
中小企业管理者必须从根本上重视人力资源管理，树立“以人为本”的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，将人力资源管理融入企业发展战略中。 4．1．1 企业要高度重视人力资源管理工作
人力资源规划关系到企业人才战略，它不仅仅是人力资源部门的事，企业主
相关推荐：
loading