（2）绩效经管可以节约经管者的时间成本 （3）绩效经管可以促进有效的沟通
开发意义：去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、绩效经管与绩效评估的区别与联系 区别：
（1）人性观不同；绩效评估的出发点是把人当做实现企业目标的一种手段，其人性观是人存在惰性（人性恶）；绩效经管人性观是以人为本的人性理念——人是最具价值的（人性善）。
（2）容不同；绩效评估强调事后评价；绩效经管强调事后评价+绩效改进。
（3）经管者和员工的参与式不同；绩效评估，员工不参与；绩效经管，经管者和员工共同参与
（4）目的不同；绩效评估的作用是制定薪酬、晋升等人力资源政策；绩效经管的作用是开发员工潜能、员工职业规划辅导、制定人力资源发展规划。
（5）效果不同；绩效评估常常使员工感到紧、产生反感，不能真实反映客观情况；绩效经管用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，帮助员工改进自己， 较能真实反映客观情况。
（6）侧重点不同；绩效评估侧重于评估过程的执行，强调权威性； 绩效经管侧重于持续沟通和反馈，强调双向沟通
联系：从经管的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效经管提供很多基本信息和资料，使绩效经管真正帮助经管者改善经管水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地，给予其发展向和目标。 3、绩效经管的认识误区与实践问题分析 认识误区：
（1）绩效经管等同于绩效评估；多企业的经管人员认为年末填写的那几评估表就是绩效经管。
（2）决策者对绩效经管重视不够；有些企业的决策者对绩效经管没有给予高度重视或未把绩效经管提上议事日程。 （3）经管者认为绩效经管只是经管者单面的事情；很多企业经管者常常错误地认为绩效经管只是经管部门的事情。 （4）员工对绩效经管缺乏理解；若员工认为绩效评估是经管者和“算总账”，是和我过不去。 实践问题分析:（1）人力资源经理和直线经理定位不明
）绩效经管战略目标脱节
）绩效指标缺乏科学性
）绩效评估过于主观
）忽视绩效面谈和绩效反馈
）绩效评估结果没能得到切实的运用
4、高效率绩效经管体系的支持系统分析: A．高层领导的支持与参与
成功绩效经管体系中领导的做法：1）参与建立共同目标
2）公开的赞扬工作出色的员工 3）私下里纠正表扬欠佳的行为 4）建立起清晰的，可衡量的目标 5）创造有利于成功的工作氛围
6）经常提问，仔细倾听和懂得去赞赏员工的意见 7）跟进自己和员工的工作，确保双的承诺都得到实现 低效率或者实施效果不好的机械经管体系中领导的做法：
1）只是武断的建立起单面的绩效目标和规
2）花太多时间去挑剔员工做错的事情，花太少的时间注意员工做对的事情
3）没有想过员工期待的到底是什么，也不知道怎样去衡量成功，营造的指示一种对员工有胁迫性的工作
氛围
4）从不征询员工的意见和倾听员工的想法，认为自己可以解决每个问题 5）把自己的承诺不当回事
B．明确的责任主体和一致的责权利结构 C．有序的信息体系
通常，我们可以把企业人力资源经管氛围三个层次：
（1）规章制度与业务流程（基础性工作）和基于规化业务流程的操作（例行性工作）， （2）人力资源信息经管（经管性工作）， （3）战略人力资源经管（战略开拓性工作），
其中绩效经管的大部分工作都属于基础性和例行性的工作，这种操作层面的工作占据了人力资源经管人员大量的时间但又是人力资源经管中不可回避的基本事务，这类工作占据人力资源经管人员越多的时间，经管人员从事人力资源经管性工作和战略开拓性工作的时间就越少，而后两者正是能够体现人力资源经管展露性价值的工作，因此，如使绩效经管这类人力资源经管的基础性和例行性工作更加简单易行，企业具备种信息支持系统变显得尤为重要。
建立有序的信息体系最重要的措施之一就是建立以绩效经管为核心的整合性人力资源信息系统，措施之二就是根据企业自身的绩效经管系统建立相关的信息体系。 D．绩效经管体系各环节的有效整合
5、绩效评估主体的培训，对评估主体进行培训的意义和容：
意义：（1）绩效评估的结果不仅取决于评估系统本身的科学性与可靠性，还取决于评估主体的评估能力
（2）绩效评估的意义并不在于如准确地评估出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合公司对他们的期望，从而共同实现企业的战略目标。
（3）在由员工的直接上级来评估员工的绩效时，评估主体其实承担了更大的职责，因为评估主体不仅仅对员工的绩效作出评估，还要与员工进行持续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，是辅导者和教练的角色。 容：（1）绩效经管观念和意识培训 （2）绩效经管知识和理论的培训 （3）绩效评估技巧和法的培训 6、评估主体培训的效果
（1）使评估主体认识到绩效评估在绩效经管甚至人力资源经管中的地位和作用，进而认识到其作为评估主体在整个评估过程中的作用
（2）统一各个评估主体对于绩效指标、绩效规的认识
（3）使评估主体理解具体的评估法，熟悉绩效评估中使用的各种表格及具体程序 （4）使评估主体了解评估误区产生的原因，尽量避免这些误区的发生
（5）使评估主体学会如进行绩效反馈和绩效指导了，从而做一个合格的教练和辅导者 7、绩效评估功能比较分析 绩效评估的功能
一是：经管功能，主要体现在为制定报酬规、职位晋升一级辞退等相关的人力资源经管决策提供经管依据 二是：开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。 绩效评估的功能的比较：
绩效评估的经管功能的着眼点为整体的表现，观点向后，对象是其他人，决定者是部门主管、人事主管、高级主管，由主管评定，员工反应被动反抗。
绩效评估的开发功能的着眼点为局部的表现，观点向前，对象是个人绩效规和目标，决定者是部门主管与部署，主管咨询协助，员工反应主动合作。
1、绩效反馈面谈可以达到的目的： 专业资料
组织层面：（1）降低员工的流动率 （2）找出员工的长处及短处 （3）提出人力资源规划的参考资料 （4）改善公司部的沟通情形 经管层面：（1）达成一致的观点 （2）肯定员工的成就
（3）制定改进计划及下一个期的绩效目标和计划 8、绩效反馈面谈的原则：（1）相互信任 （2）目的明确 （3）认真倾听 （4）避免对立和冲突 （5）就事论事 （6）面向未来 （7）优缺点并重 （8）积极的心态 （9）做好记录
9、行为尺度评定量表法的优缺点： 优点：（１）工作绩效的计量更为精确 （２）工作绩效评估规更为明确 （３）具有良好的反馈功能
（４）各种工作绩效评估维度之间有着较强的互相独立性 （５）具有较高的信度
缺点：（１）多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃
（２）评估者有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的规行为进行相互对应。
（３）评估者使用的行为是定位于作业而不是定位于结果 10、目标经管法的优缺点 优点：（1）权利责任明确 （2）强调员工参与 （3）注重结果
（4）目标经管法吸纳了任务经管法和人本经管法的优点
缺点：（1）尽管目标经管使员工的注意力集中在目标上，但是它没有具体指出达到目标所要求的行为。
（2）目标经管业倾向短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，结果，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。
（3）绩效规因员工不同而不同，因此，目标经管没有为相互比较提供共同的基础。 （4）目标经管经常不能被使用者接纳
11、平衡计分卡法的核心作用及运用于绩效评估的注意事项 核心作用：（1）平衡计分卡为企业提供了一个整合的框架 （2）平衡计分卡为企业提供了一个战略执行的工作 （3）打造企业的战略性绩效经管系统 （4）平衡计分卡是一个过程经管的工具 （5）平衡计分卡是一个自主经管的工具 （6）平衡计分卡是一种经管思想
注意事项：（1）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
（2）提高企业经管信息质量的要求
（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 （4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 12、关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项 （1）不同岗位应有不同的KPI指标组合 （2）KPI指标与绩效目标的衡量
（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作 （4）激励指标与控制指标相结合
13、发展式绩效评估（DPA）的系统框架及操作流程
系统框架：是把岗位绩效与个人发展绩效看做是整体绩效评估的两大分支。 操作流程：
（1）“岗位绩效考评规”和“个人发展绩效考评规”的设计，
（2）选择其中的一部分指标作为当期评估的评估项，并生成为个人的“DPA”绩效评估表。
（3）“DPA绩效评估表”容必须与员工沟通，让员工明白哪些是属于员工必须做到的，哪些是组织期望员工做到的，哪些是员工自我发展需要达到的目标，各种规时什么。 （4）与员工达成共识之后，才能实施DPA考评。
（5）评估结果出来以后，要和员工进行绩效面谈，与员工就岗位职责与个人目标的完成情况达到共识 （6）进行下一期的DPA评估项及指标的确定。
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