国际商务策划师培训讲义
企业 管 理 策 划
讲 义
１、通过互动交流，实际证实了各位遵守以上承诺的效果，这种方法是“实证法”。 请你们告诉我“实证法”的定义。（实证法：用于市场营销领域，即用实际的、让消费者看得见的功能效果来证实产品的优越性）。
２、通过互动交流，大家都经历了取长补短的过程，借鉴了别人的智慧，对自己职业规划的当前定位及未来愿景，有了新的思维。这种方法是“讨论法”和“模仿法”。请你们告诉我“实证法”的定义。
（讨论法：用于策划思维开发，即把自己的策划问题在朋友和同事面前提出来，通过讨论，借用智慧或验证自己的策划思维。 模仿法：用于策划思维开发，即模仿甚至“克隆”前人（朋友、同事等）的策划思路，针对自己的问题，进行公关）。
３、我今天在这里与大家沟通，采用的是策划思维开发的“讲座法”。通过“讲座法”达到：自我教育、自我完善、与大家共同开发和丰富——策划思维的目的。
通过以上交流互动，我们能够得出以下结论：
１）策划无处不在（生活、爱情等等都需要策划――通过策划可以使生活质量更高、使爱情更甜蜜）；
２）策划的原则及方法可以相互转换（对任何知识的学习和运用，应当机制灵活）。
三、如何才能更好的学习和掌握运用策划原理知识——为我所用呢？？？这也是下面我要与大家一起探讨的：
悟
科学技术的进步与发展，在推动人类社会进步与发展的诸多因素中是举足轻重的。而每项科学技术的发现及发展都要经历：对科学外在表现的感悟（醒悟），使科学家对雷电这种自然现象产生了兴趣，通过风筝试验（领悟）掌握了雷电也是——一种“电”，由此了解了雷电产生的原因，通过对雷电作用的不断探索（悔悟），人们掌握了预防雷电破坏方法——避雷术。
中国有句俗话：师傅领进门，修行靠个人；
现代人讲：授之于渔——ＷＢＳＡ传授给了你策划的知识（思路、原则、方法），就相当于“师傅领进门或授之于渔”，能否成长为一名“优秀的商务策划师”，ＷＢＳＡ授课讲师及培训教材只是铺垫，关键看你的“悟性”。
在座的各位能够选择“ＷＢＳＡ”，参加商务策划师的培训学习，已经证明你已经具备了“悟”的第一种境界；这是你值得拍手叫好的事情，因为社会上还有很多人在“不悟”中徘徊，对比之下你现在已经掌握了“先机”；如果培训学习过程中你继续努力，把你的“觉悟”能力发挥到最高状态，你就具备了成为一名“优秀商务策划师”的基本能力和条件；在社会实践中不断的运用“悔悟”原理，在一次次的自我“否定”或被别人“否定”中进一步肯定和丰富提高自己的策划思维能力、实际操作能力，那么，我深信在不久的将来，在中国商务策划师
团队中将会冉冉升起一颗璀璨的“策划明星”，那就是——你！
四、接下来的时间里，我将与在座的各位共同学习、交流“企业管理策划”的有关知识。
下面我将与各位从以下六个方面共同学习、交流“企业管理策划”的相关知识：
我将从管理的基本知识，管理策划的目的与主要任务，管理策划的理念，管理策划必须满足的八大原则，管理策划应注意的主要问题，管理策划实操，六个方面与大家共同学习和运用“企业管理策划”知识。
一、企业管理的基本知识
1、管理的概念——管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分配和利用人力、物力资源，以实现组织预定目标的活动过程。
管理概念的理解要点：
1）管理是社会组织的活动，目的是为了实现组织预定目标，围绕着如何实现组织目标来进行。
2）管理的职能有：计划、组织、领导、控制、协调、人事等等。 3）“有效地获取、分配和利用人力、物力资源”，正是各社会组织所从事的业务活动。
4）管理活动是一个过程，主要的几项工作（计划、组织、领导、控制等）相互衔接，构成循环。一个循环结束、新的循环又开始。如此循环不息，把工作推向前进。
２、管理 的 作 用
在社会生产力水平空前提高，科学技术日新月异，经济一体化的浪潮席卷全球，劳动用工日趋精细，在此形势下，管理就较过去更加重要了。作为经济组织、追求经济效益的工商企业无一例外地要面对市场，参与竞争，这就必须加强管理。管理是一切企业生存和发展的永恒主题，就像居家过日子一样，柴米油盐一天不能少。有人认为，管理与科学、技术是现代社会文明的发展的“三根支柱”，缺一不可。这些说法完全适用于企业，应当引起所有企业管理者及企业商务策划人员的高度重视。
在我们身边随处可见，凡是重视管理和强化管理的企业一般都能取得较好的效益；（重庆长安集团就是通过不断的重视和强化管理，在汽车制造业长久立于不败之地）。反之，管理工作受到忽视或消弱的企业就难于扭转效益低下甚至破产的局面，一些企业比如安然、世界通信、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐、太阳神、三株口服液等等等等，原来的境况还不错，一夜之间就像多米诺骨牌一样一泻千里，通过深入调查分析，都可以从他的管理方面找到一些原因。这些生动事例说明：管理也是生产力，它能够直接产出效益、增加效益。
3、企业管理的七大基本职能：
计划：对组织未来的活动确定目标并规定实现目标的途径（干什么、怎干） 组织：依据组织既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组， 设计职务（岗位），建立组织机构，明确机构和职务之间的分工协作关系及各自的职责和权限，在利用规章制度加以规定并组织实施。
人事：在组织结构设计的基础上为各机构、职务（岗位）配备适当的人员，采取多种措施使他们能够展其所长，承担起所担负的职责，行使好所长我的职权，实现所在机构和职务（岗位）的目标。
领导：一种管理职能，管理者运用指导、指挥、命令、教育、激励等多种手段，统一各级组织和全体员工的意志，调动各个方面的积极性，以推动组织的业务活动按照目标、计划的要求来进行。
控制：依据原定目标、计划和考核标准，严格监控业务活动的实际进行情况或预测将要出现的情况，用以同目标、计划和标准相对比，发现两者之间的差异，然后分析原因，采取有针对性地措施，以纠正偏差，保证原定目标、计划和标准的实现，必要时也可以修订原定目标、计划和标准。
协调：组织在行使上述各项职能的过程中，要注意组织内部和外部各单位、岗位、人员之间的信息沟通，及时发现和化解各种矛盾，消除破坏性的冲突，加强团结协作，共同努力去实现组织的目标。
创新：作为管理职能的创新，指在管理工作中反对因循守旧、固步自封，努力创造良好环境、采取多种措施、鼓励和支持创造发明和革新变革，同时大力增强组织的创新能力，组织好创新活动，发挥创新的效果。
4、企业管理职能的相互关系
此图说明：计划、组织、人事、领导、控制五大职能构成管理活动的过程，一向管理活动往往从计划开始，经过组织、人事和领导，到控制结束，各职能之间又常有交叉重复。控制的结果又开始新的计划，开始新的管理过程。协调和创新二职能不构成管理过程的某个环节，而是同另外五个职能相结合，成为管理过程的润滑剂和推动力，同样也是管理过程所不可缺少的。
5、管理理论的历史沿革
古典学派模式：科学管理之父——佛雷德里克·W ·泰罗 用科学的方法研究管理的最早期尝试，强调采用完成任务的“正确方法” 来提高工人的效率。
行为学派模式： 埃尔顿·梅奥——霍桑实验
强调通过了解工人，而不是作业来提高工人的效率。 管理科学（或称运筹学）：赫伯特·西蒙——信息处理与经理决策
主张采用科学方法与研究工人作业的数学模型结合的方式来提高工人效率。
权变管理理论：认为最好的管理方法就是领导者根据具体需要而采取的领导方法。
X理论和Y理论：道格拉斯：阐述管理决策基于人性假设的观点。
X理论认为：人生性懒惰，不爱劳动，不愿意承担责任，需要严加监管。 Y理论认为：人生来热爱劳动，乐意接受挑战，愿意承担责任，只要获得
公平的报酬，就会自觉地认真工作。 Z理论（或称日本管理理论）：
强调通过群体协商来进行决策，并且高度重视群体的成就，而不是员工个
人成就。
组织文化学派的管理理论：十分强调组织文化在管理中的地位，提出了“7S”管理模式（战略、结构、制度、人员、管理作风、技能、共同价值观）。
6、管理的变化趋势
第一个变化趋势：信息经济的兴起，世界经济正由工业经济向基于信息的服务经济转化。
第二个变化趋势：工作的高技能化，管理人员将越来越多地于受过各种更高层次正规或非正规专业教育的高技能员工打交道。 第三个变化趋势：计算机技术的普及，管理人员必须掌握使用计算机的能力。 第四个变化趋势：企业的生产率和员工的工作效率越来越取决于高超的 管理技能和人际关系技能，而不是技术。人际关系技能（包括沟通技能、激励 概念的理解和应用能力、确定目标的能力、评估绩效的能力）通常被认为关系 到管理的成败。
7、企业组织的演变
早期的：
厂 长——企业决策权力的集中拥有者 会 计 室——用货币符号记录产销过程
办 公 室——厂长权力的传递部门，服务于厂长的专门机构 生产车间 ——用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门 供销部门 ——为生产部门进行产前产后服务的部门 现代的：
董 事 会——或董事局，是企业投资者（股东）或其代表组成企业最高决策机构，其领导人被称为董事长或董事局主席
总 经 理——或首席执行官、总裁等，是企业最高级管理者。对董事会负责。
总 监——总经理在专业经营领域的最高级助手，使公司经营管理的最重要的智力保证，企业一般设：技术总监、财务总监、市场总监等。
市 场 部——围绕产品销售从事规划、计划、策划的职能部门。 项 目 部——为完成企业新增投资项目而进行选择项目、规划项目、筹建项目的职能部门。
技 术 部——为企业技术进步提供全面智力支持的部门。 发 展 部——为企业总体发展提供全面智力支持的部门。
公 关 部——为企业构筑、完善、稳固社会关系而设立的职能部门，或
为产
品促销而从事客户开发、联络、保持等工作的经营部门。 管 理 部——为解决企业现有管理问题、监督落实企业计划、协调组织关系、制定综合性规章制度等而设立的职能部门。 企 划 部——为企业发展提供带有综合性、创新性、面向未来的智力支持性职能部门。
8、典型管理组织系统结构的模式
直线制——从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。 主要优点：简单、决策快、效率高。 主要缺点：决策量低、员工积极性差。
职能制——设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。
主要优点：专业化。主要缺点：协调难度大，容易形成机关作风。
直线职能制——职能部门只作为参谋，指挥权集中于经理。 主要优点：便于统一指挥。
主要缺点：职能部门责任差、管理链条长、决策效率低。
事业部制——以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。主要优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性。主要缺点：资源重复、管理成本高、本位主义多。
矩阵式结构——按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个员工均要在“条”和“块”两方面分别执行两个领导的指挥。
主要优点：决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算。 主要缺点：机构易臃肿，双向领导易发生冲突。
控股型结构——总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。企业管理工作董事会聘请总经理组织实施，总经理对董事会负责。
网 络 型——利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围较广，弹性较大（丰田汽车制造公司………..）。
9、企业管理面对的主要问题：
五个目标管理：提高产品质量、提高劳动效率、增加收入、节约支出、提升形象。 五个组织管理：机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保障。 六个生产要素管理：
人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文化管理。 四个投入产出过程管理：
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