4、低成本法：
“低成本”就是要使企业对人力资源的投入产生最大的回报。 管理的主要依托是人力资源，这种资源不同于其他资源，最显著的区别是人力资源本身能自我管理，当公司管理和个人自我管理的方向一致时，公司管理才能发挥效力。人力资源的最大的价值在于其精神，每天都上班，身在曹营心在汉，则不会创造多少价值。许多公司的日常管理采取高压政策，但实践证明，高压政策带来的是员工的坏心情，许多员工指望老板给一点儿好心情，甚至有的员工对老板说：“你怎么不能“欺骗”我们？即使是假的鼓励，我们也感激老板”。在感受的层面儿，每个人都留着小孩子的特征，总是希望有人哄。老板哪有心思去哄员工？老板同样也需要别人哄！所以，大家都倡导企业文化。
企业文化的首要作用在我看来就是一边儿哄着员工，一边儿哄着老板，让大家在为公司业务卖力之中都怀着好心情，都能以较强的关注力做好本职工作。我们有了第一个结论：要想使企业人力资源成本低，首先要树立一个能带来好心情的企业文化。如何建立企业文化这个问题，后面我们专门讲。
除了关注力外，还有一个指标对衡量人力资源质量很有价值，即持久工作能力。凡是在员工整体精神状态都很好的时候，老板依据此状态做出决策而执行的，大多要大打折扣，这是因为员工的状态不能总是保持着高昂。老板要想知道自己公司员工的战斗力，不能在员工总体状态最好的时候估量，要在员工总体状态不太好的时候估量，这样做才能减少你的冒进。
当工作任务完不成的时候，不要只想增加员工数量，有的时候减少一些员工可能反而提高了工作效率。你用十个员工，给他们每人1500元的月薪，可能远不如只用五个员工，给他们每人2500元的月薪。人有多个平衡状态，有时工作任务多一些，会更激发人的工作热情。就象睡觉一样，有时睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡状态时醒来，精神状态很好。用较多的任务把少数人惊醒，远比用很少的任务把多数人养得倦怠要好得多。
5、互换性法：
“互换性”就是要充分分解岗位职能，使每个岗位的工作都能被正常的人力资源所胜任。
社会舆论总是倾向让企业聘用高复合人才，这在宏观上无疑是正确的，在企业长期发展方面这种倡导也是正确的。但在微观，在具体的企业管理中，这种倡导要有一个前提：在保证人才互换性的条件下去聘用高复合人才。中国早年有许多名牌企业突然在市场中消失了，除了国家政策和市场大波动的原因外，企业在关键的岗位上用人不当的问题是导致企业夭折的又一个重要原因。有用高人导致企业失败的，有没用高人导致企业失败的。所谓高人，就是指高复合人才。
有个企业招聘“懂俄语、30左右岁、硕士学历、女性、通财务、有办理外汇业务经验、有条件长期出差……”，他们很长时间没有招聘到，问我是否有这样的人才可推荐。我说，你很难找到，这么高的复合度，也许社会还没有造就出来这样的人才。不过，我告诉他们，一旦招聘到了这样的人才，企业的人才危机解决了，但同时企业的危机也就产生了，因为她的岗位无第二个人能顶替！一旦她不能履行职务工作，公司到哪里去找新人？
我老家那里有一个私营企业是专门从事养鹅业的，一只鹅在他们那里能变成十多项产品，几乎垄断了山东和河北两省的市场。有人问，他们为什么不到全国
其他地方设屠宰场，把市场做得更大。我说，他们现在已经是规模极限了，因为高复合人才的枯竭。一个屠宰场，要什么高复合人才？你若注意观察，就会发现，收购鹅的环节是业务流程中的关键，验质、验量、库管等全是老板的直接亲属，他们哪里再找这么多适龄亲属？在山东落后的农村市场环境中，你指望靠法制来解决人员的忠心问题，那一定是妄想。指望用高复合人才去解决企业危机，也许盼望来的是真正的企业危机。
所以，要善于分解一些关键性岗位的职能，最好用普通性人才组合出高
复合岗位，任何人离开公司，公司都能在很短的时间内找到继任者。如果你发现某些关键岗位的职能不能分解成若干普通职位，那么，你应当研究是否放弃这次管理的高要求。
在一次商界朋友聚会上，一位老板望着月亮感叹：“我多么需要一个全才的总经理！”我告诉他：“你还是收起这颗指望高人之心吧，月球上没有人！”用二、三流人才组合办成一流的事业，这是唯一正确的管理追求。有人问，事业必须有一些高复合人才加盟才行，按你的说法，这个事业就不搞了吗？我的答案是可以搞，但我提醒你，获得这样的高复合人才就不是在管理层次上能解决的问题，而是属于资本层次上的问题，要给高复合人才留有股权，甚至还要考虑把企业的董事长的位置留给“外人”。不过，我现在说这样大度的话，时间尚早了一些，十年之后谈这个观点，也许私营老板们才能体会到让出“主权”换取“幸福”的道理。
6、正确执行法：
“正确性”是指管理要无条件服从决策，改变管理路线的唯一原因是改变决策。
这个观点看似一句常识性论调，但在具体的管理事务中，这条原则是非同小可的。香港的李老板是从事大陆家具生意的，他负责决策，大陆设一个经理姓王，王经理手下有一个业务员姓刘。一次，李老板对大陆的一宗贸易作出了错误的判断，小刘身临业务第一线，很快发现了李老板判断有失误，就把自己的判断告诉了王经理，王经理马上接受了小刘的意见，并指示小刘按正确的判断成交。生意获得了巨大的成功。回到公司总部，李老板重奖了小刘，却重罚了王经理。为什么？马老板的观点是“执行者无权改变决策者的决定”，如果放任“将在外君命有所不授”，那么，成功是偶然的，失败是必然的。
什么是职业经理呢？发现决策有错误，及时上报决策者，在决策者尚未修改决策之前，要不折不扣地继续执行原来的决策。许多决策会议开不下去，有一个常见的原因，大家不认真地、完整地听取领导者的决策究竟是什么意思，而是断章取义地在心里批判决策者的决策。卡耐基倡导“倾听”，这种“倾听”在管理环境中不应当是被动的、装样子的，而是为了落实管理原则而“倾听”，作为执行者，拿了工资，工资中就包含着你必须全面听取、理解决策者思想的义务。
7、渐变改革法：
“渐变性”是指任何管理环境的变化都需要有一个合适的过程，管理要保持连续性。
在我们讲“回避法”那一讲里，说到人有“三做”，做什么为大，什么时候做居中，怎么做为末。管理中，一个管理变革的推出，需要选择一个适当时机。人家老孙刚刚有病住院，你就发布一个请假制度，“连续请病假多少多少次，给
予扣除多少多少薪水”，你让人家多寒心？精明的老板，总会选择一个管理事件，借机把自己早已经起草好的制度公布出来。邻居企业失火了，你发布一个不准在工作场合抽烟的决定，大家很容易能贯彻下去。日本人打了珍珠港，美国总统参加二战的预谋才能很容易通过国民关。
管理的病一般不能采取休克疗法，突然的举动，在管理环境中一定会招致抵制。一家公司的总部，一直没有量化管理，大家没有任务指标，干好干坏全凭老板的印象。后来，请了咨询公司给完善管理，才发现公司缺乏基本的管理，于是老板马上决定给大家定上指标，这一突然变化，使吃惯了大锅饭的管理队伍马上激起了不安的气氛。在群起而攻之的情绪之下，老板只好收回了自己的管理要求，而经过这么一场反复，管理的效果还不如从前了。
8、有所侧重法：
“有所侧重”就是指管理不能面面俱到，要根据自己企业的管理情况，抓大放小。
我们一方面强调管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管理抓的无所不到的时候，会限制企业的发展。当企业购买一颗螺丝钉都需要按照采购制度两个人去谈价格的时候，也许多去一个人所发生的额外路费都比购买那颗螺丝钉的费用多许多，你在开个会检验一下购买回来的那颗螺丝钉的质量是否合格，再编号入库……….,多大的管理成本？？当然你这颗螺丝钉是航天飞机上的关键零件，那该当别论。 “小型企业下跳棋”，一个小型企业管理的关键就是一个“跳”字，不要顾及方方面面，只要获得市场机会就是万岁了，活命要紧。 两口子加一个小姨妹，就你们三个组成的公司，你开会向她们姐儿俩宣布公司的管理制度，谁来给你主持会议？？谁来给你鼓掌欢迎？？小型企业生存为题是最重要的问题，企业管理不能求全，要以抓住机会为主，不能为了体现管理原则而背上沉重的管理人员包袱。 “中型企业下象棋”，中型企业往往是那些有了稳定的经营领域，竞争对手相对确定了，你在本地区本行业的地位也相对确定下来了，你的管理行为就如同下象棋一样，你的管理制度好比一张棋盘，你的员工就好比是棋子，每个人走路的方式都需要规定出来，并且，车、马、炮要相互协调，任何一个人前进或后退一步，其他人的位置都要有所改变、有所策应，所以，中型企业管理的关键在于“协调”。
“大型企业下围棋”，大型企业间的竞争往往是对市场、产业的至高点的竞争，占有“先手”是主题。就像下围棋一样，不争一时一地，要大胆地对事业进行舍取，靠正确地把握全局来取胜，所以，对大企业来说“取舍”是管理的重点
六、企业管理策划的主要步骤
管理策划整理方向：
和其他领域的策划思维一样，管理策划同样要进行整理、判断、创新。从决策指令的出发到管理行为的结束，整理管理的纵向正向脉络，从管理的末端出发到管理的最高层，整理管理的逆向脉络；从部门管理行为出发到其他部门管理配合结束，整理各种横向管理关系和各种管理模式。
管理可整理成五个步骤：机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度
保障。
一人走，二人从，三人为众。管理是三人以上的行为，所以，人要组织起来，组织人就需要组织了，所以，企业策划的首要步骤是“机构设置”——把公司分解成各种既相互配套又相对独立的功能性组织，把人力资源分解到企业内的功能性组织中去。
有了机构，机构里的人就要有分工，分工的定义靠岗位，岗位是人在机构里定位的平台。有了岗位，人就能各就其位。所以，管理策划的第二个步骤就是“岗位设置”——把人力资源分解到功能性位置上去。 有了岗位，就得有人在岗位，不是所有的人都适合所有的岗位工作的，所以，要有岗位标准，在标准的指导下，人才能发现最适合自己能力的岗位，管理者才能选择最合适的人落实到岗位上去。所以，管理策划的第三个步骤是“岗位标准”——确定岗位对人力资源的各项要求。
岗位上的人必须联合起来才能完成单个人不能完成的任务，需要把岗位之间的关系搞清楚，所以，管理策划的第四个步骤是“业务流程”——确定各个岗位之间的关系。
有了流程，就要求每个岗位上的都必须在合适的时间、合适的条件下、作出合适的管理动作，如果有一个岗位不能工作到位，那么，流程上的其他人的管理努力就可能失效，所以，管理策划的第五个步骤是“制度保障”——用制度规定、约束、激励每个岗位上的管理者，使他们不得不配合其他人完成业务流程。
企业管理策划判断的根本：
点判断：部门或岗位职责的必要性和充分性，部门或岗位标准是否符合执行决策的要求，连接是否足够具体。
线判断：管理行为连接线路是否有更短的可能。
面判断：部门或岗位之间的纵横连接过程中是否具有相互“透视”的条件。
企业管理策划创新的趋向：
机 构： 撤并与分离。 岗 位： 合并与分立。 管 理： 法制与人治。 制 度： 严格与宽松。 效 率： 减员与增效。
七、 企业管理策划实操：
以上通过学习：企业管理的基本知识，企业管理策划的目的与主要任务，企业管理策划应注意的主要问题，企业管理策划五大判断专则，企业管理策划八大创新通用方法，我们已基本具备了企业管理策划的基本知识。 下面我们一起学习管理策划的五个步骤：
机构设置 岗位设置 岗位标准 业务流程 制度保障
企业管理策划之——机构设置
一人走，二人从，三人为众。管理是三人以上的行为，所以，人要组织起来，组织人就需要组织了，所以，企业策划的首要步骤是“机构设置”——把公司分解成各种既相互配套又相对独立的功能性组织，把人力资源分解到企业内的
功能性组织中去。 1、机构设置的整理：
整理“机构设置”有三个步骤：结构定模、垂直定位、水平定位。通过“结构定模”，我们知道了这个新设立的部门应当在什么框架下，应当遵循什么样总体原则；通过“垂直定位”，我们知道了这个新设立的部门上下关系是什么样的，上级和下级部门如何和这个新设立的部门处理业务关系；通过“水平定位”，我们知道了这个新设立的部门和其他平行部门是什么关系，其他部门如何和这个新设立的部门处理好关系。
机构定模：要想设置机构，首先，要明确你的企业采取什么样的管理模式，对管理模式的确定过程就是“结构定模”。
企业管理模式有“直线制”、“职能制”、“直线职能制”、“事业部制”、“矩阵式”、“控股型”、“网络型”等等，究竟选择哪个模式，要根据自己的企业综合情况来确定。在同一产品线上经营多种产品，各种产品开发和生产是可以相对独立的，也许采取“事业部制”较为合适；你涉足的产业很多，这些产业之间关联性很差，也许采取“控股型”管理模式更合理。有时对核心产业采取一种管理模式，对边缘产业采取另一种管理模式。
垂直定位：其次，要对新的部门进行垂直定位，所谓“垂直定位”就是在命令从上至下进行贯彻的链条上，确定这个新机构处于什么样的位置，发挥什么样的职能，完成什么样的任务。
水平定位：第三，还要进行“水平定位”，所谓“水平定位”就是在各个部门之间的横向联系之中，确定这个新机构处于什么样的位置，发挥什么样的职能，完成什么样的任务。公司不仅需要“经理”，还需要“纬理”，“经理”负责从上至下地梳理企业，“纬理”负责左右横向梳理企业，军队中，司令负责“经理”，政委负责“纬理”，政权中，市长负责“经理”，书记负责“纬理”，企业中，“一长三师制”，厂长——CEO负责“经理”，总经济师、总工程师、总会计师、总策划师、各种总监们负责“纬理”。事实上，管理的经纬分工不一定象我说的这样严格，不过，机构设置一定要在公司管理的“经纬”交叉点上，不然，就会形成这样的尴尬局面：有一条线与这个机构没有关系，有一半儿管理活动不能参与，不能参加正常的企业管理生活。老板一时性急，成立了一个机构，归老板亲自支配，老板开会的时候叫这个部门参加，而别的正常的管理会议，没有人叫他们参加，因为别人管不着他们。我们应当注意，这个部门实际上是老板的单方面化身，不是一个真正的管理部门。一个正常的管理部门应当有四个方向的管理进
出口：上、下、左、右。 2、机构设置的判断：
有助于填补漏洞原则：
“机构设置”常用的判断原则之一。企业发展出新的业务，需要管理有新的职能与之相对应，如果这种需求是稳定的、长期的，就需要建立一个部门来承担这一新的职能。有时，由于考虑不周，新的部门与原有的部门在某些职能上有所重叠，结果，必然发生矛盾。 有助于稳定大局原则：
“机构设置”常用的判断原则之一。“稳定高于一切”，不仅应是政治的倡导，也应当是企业管理的倡导，一家企业的核心业务由公司总经理直接管理，边缘业
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