控制的基本功能：1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。 三、控制的类型 控制按照不同的分类标准可以分成若干类型。典型的分类 有：预防性控制和更整形控制；预先控制、过程控制和事后控制；反馈控制和前馈控制；直接控制和间接控制。 各种控制的容、法、优缺点等
（一）根据控制活动的性质，可以把控制氛围预防性控制和更整形控制 1、预防性控制 预防性控制是为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而才去的一种预防保证措施。使用这种控制措施，要求对整个运动活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题。一般说来，像法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，都起着重要的预防控制的作用。当然，这些预防性措施能否真正被遵守，还必须有良好的监控机构作为保证。 2、更正性控制 更正性控制往往是由于管理者没有预见到问题，当问题出现后而使用的一种控制措施。在实践中，这种控制用得也是较为广发的。这一控制的目的是，当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预见确定的或所希望的水平。 （二）根据控制活动进程的阶段，可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。 1、预见控制 预见控制位于管理活动过程的初试端。在这一点上进行控制，可以防止组值使用不合要求的资源，保证组织的投入在数量和质量上达到预定的目标，在整个活动开始之前能剔除那些在制造过程中难于挽回的先天缺陷。如干部的招录考核、入学的考试和体验。领导审查工作案等，都是预见控制的例子。 2、过程控制 过程控制是对正在进行的活动给于知道与监督，以保证活动按规定的政策程序和法进行。这一控制一般都是在现场进行，而遥控不能取得良好的效果。知道和监督应当遵循计划中所确定的组织针、政策与标准。同时，知道和控制的容应当和被控制对象的工作特点行适应。一般地讲，对于简单重复的体力劳动也可以才去眼里的监督可以导致良好的工作效果；而对于创造性劳动，控制的容应当转向如创造出良好的工作环境。德高望重、秉公执法且能具体问题具体分析，恰当地运用了控制法和技巧的人，从事指控工作往往容易收到良好的控制效果。 3、事后控制 事后控制是在管理活动中出现最早 因而历史最久的控制类型，传统的控制办法几乎都是属于这一类型。事后控制位于管理活动过程的终点，把好这最后一关，才不会使错误的势态扩大，有助于保证系统处于正常状态。但是事后控制的致命缺点在于，整个管理过程已经借宿或者说整个活动已经告一段落，管理活动中出现的偏差已在系统部造成损害，并且无法补偿。
（三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制 1、反馈控制 反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来，从而实现对管理过程的控制。控制论的创始人维纳曾指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误的过程，以此来控制他们自身。维纳的控制论及控制系统几乎适合于一切控制过程，管理控制也不例外，管理控制活动往往是借助信息反馈来实现的。在世纪工作中，管理人员在分析偏差产生的原因之后，必须设计出采取更正措施的程序或法，以便确保控制活动达到预期的目的。 2、前馈控制 尽管反馈控制运用广泛，但它不能解决一切问题，其主要原因是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象。为了解决这类问题，前馈控制可以收到很好的效果。前馈控制又称知道将来的控制，它的具体办法是不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，才去措施使投入的实施活动与期望的结果相吻合。如一个企业预测下个月销售要比这个月低得多，于是采取广告措施、推销以及引进新产品等，以便改进世纪销售量。可以说，前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者过程而进行控制，以保证获得所期望的产出。前馈控制能够有效地解决反馈控制可能出现的时滞问题。 （四）根据控制的手段可以把控制划分为直接控制和简介控制 1、直接控制 直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。在等级制度中，厂长对各职能科室的控制属于直接控
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制。在现代管理活动中，人们能把通过行政进行的控制理解为直接控制，这主要是指同企业的关系。直接控制是一种运用权力等级结构体系，采用行政命令的法，它是一种最直观、也是最简单、能获得直接效果的控制法。但是，这一法的运用，要注意处理好信息反馈的时滞现象和直接可控制容易无虐组织中人的因素等问题，避免这一法的负面作用。 2、间接控制 间接控制是控制者与被控制对象之间不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。如企业中工段长的控制，就是借助于车间主任而实行的间接控制。在现代经济管理中，人们习惯于把利用经济杠杆进行的控制称为间接控制。在市场经济条件下，主要的经济杠杆有税收、价格、信贷等。间接控制减少了需要处理的信息量，调动了企业的积极性，有利于整个经济系统达到更优的小姑。当然，在实际运用中，也要注意克服这一法可能的缺陷：如果被控制者缺乏自我约束力，容易导致失控；经济政策的稳定性和灵活性之间的矛盾，有时会影响到间接控制的有效性。 四、有效控制的基本要求 控制应该同计划与组织想适应； 控制应该突出重点，强调例外； 控制应该具有灵活性、及时性和适度性；控制应该具有客观性、精确性和具体性； 控制过程应避免出现目标扭曲问题； 控制工作做应注意培养成员的自我控制能力。
第二节 控制过程
一、指定控制标准 指定控制标准是控制工作的起点。 控制标准的实质和要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。 控制标准的指定包括三面的容：确立控制对象；选择关键控制点；制定控制标准。 控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。制定控制标准常用的法有：统计计算法、经验估计法、工程法。 二、衡量实际工作 确定衡量的项目、衡量的法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量式。 衡量实际工作的要求 衡量实际工作，应掌握以下四项基本要求：①以系统检查为主，综合运用各种衡量法，全面、确切地了解和反映世纪的工作业绩；②定期进行，使之称为经常性的工作；③要有制度保证，建立统计制度、报告制度、保镖制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。 建立管理信息系统：信息及其分类；管理信息系统。 三、鉴定偏差并采取矫正措施 偏差可以分为有利偏差和不理偏差。 偏差产生的原因 产生偏差一般有四类原因：①由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现。对于这类 因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以消除不良影响；②由于组织调整了经营针和经营策略；③原来制定的计划不合理，需要调整计划；④管理不佳。 确定矫正措施实施的对象 导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两面：①原先的计划或标准指定得不科学，在执行中发生了问题；②由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不在适应新形势的需要。 选择适当的矫正措施 管理控制中的控制或矫正措施选择：1、纠偏；2、调适。 在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：1、保持矫正案的双重优化；2、充分考虑原有计划实施的影响；3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。 控制偏差的六种手段：1、人员配备控制；2、实施评价控制；3、正式组织结构控制；4、政策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。
第三节 控制法
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一、财务控制 财务控制的法：预算控制、财务审计、财务分析。 二、人员行为的控制 管理控制中最主要的就是对人的行为的控制，因为任组织中最关键的资源是人，任搞笑的组织都拥有能高效率完成指派任务的优秀人员。 人员行为的控制法主要是：坚定式评价法，实地审查法。 三、综合控制法 综合控制法使用围较广，综合控制法的法有：资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术；目标管理。
第7章 管理法
一、管理法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的式、手段、形式和程序。
二、管理法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论法、管理法论；具有普遍意义的一般法，如行政法、法律法、经济法等；具有特殊管理职能的具体管理法和实际应用的技术、工具手段等。
三、管理法的分类：根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理法和柔性的管理法；根据管理对象围分：宏观、中观和微观管理法；根据管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理法；根据所运用法的量化程度分：定性和定量法。 四、管理法综合运用的理论基础：
管理哲学基础：管理的世界观和法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观 五、管理法论基础：
1.系统论：客观存在的事物实体，若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。自然系统和人造系统。组织-人造系统：集合性-整体功能大于各部分功能之和；相关性；目的性；环境适应性。
2.信息论：具有新容、新知识的消息，事物实体的“神经”。作用：决策、制定计划的依据；指挥、建立良好秩序（协调）的手段；有效控制的工具。管理信息系统：信息工作应符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。 3.控制论：借助于信息，使事物实体按预定目标运行；三个基本步骤；拟定控制标准；衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因；采取措施，纠正偏差。
六、刚性管理法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行的程序化管理。理论上，泰罗的科学管理理论，组织权威和专业分工。实践上，传统管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素。法律法、行政法、经济法。
柔性管理法：以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基础，主要运用非职位权力进行的人性化管理。理论上，梅奥的行为科学理论，员工的社会欲望，士气。实践上，现代管理在完善硬性因素的基础上普遍较重视组织的思想、文化及精神等软件。传播法、情感法、心理法 刚性管理与柔性管理主要区别
基础不同 适用对象不同 优点 规章制度的格执行、便于协调员工及其与组织之间的便考核 缺点 降低灵活性，影响组织与外部环境的协调，权责不完全对等的矛盾和冲突；消极被动、缺乏自律自控积极性创造性，造成惰性 专业资料
主要追求低层次需求的员工；对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作 高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高；更多的自治责任和个人创造性 深层次激发工作动机，增强主人翁责任感，挖掘潜能，刚性管理 柔性管理 组织权威、组织制度与职责权力；命令、监督与控制 对组织行为规、规章制度的认知、理解与化；共同价值观和心理文化氛围；启发、引导和支持 关系，易于维持正常工作秩序；量化的工作绩效标准，超常工作；利于形成集体主义和相互协作的精神；利于形成一种“防患于未然”的机制 缺乏格的工作职责分工，易形成冲突；缺乏明确工作标准，不易考核、评估工作绩效
刚性管理和柔性管理的综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立足点。柔性管理是管理工作的“润滑济”，是刚性管理的“升华”。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。 第八章 管理绩效
第八章 管理绩效 管理绩效是组织各项技能的成绩、效果的综合表现。 管理成本是指组织位了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。 管理成本的构成： 部的组织成本：构建正式组织结构框架所需要的成本；部组织管理机制的运行成本 外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本 管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。 委托代理成本：监督激励成本、承诺成本、剩余损失 管理成本的变动及其原因 组织规模：与外部交易成本反比，与部组织成本正比；组织结构；组织文化；管理者才能；组织环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量；产权制度：组织的所有权与经营权问题 容 法律法 建立、健全各种法律法规规章，司法工作和准司法工作 行政法 依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从位前提，直接指挥下属工作的管理法。 经济法 根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理法。 形式 立法-由特定主体，依据一定制定、认可和变动法这种特定社会规的活动。司法。准司法-仲裁、鉴定、公证、行政复议、调解等 行政决定、行政命令、行政强制、预算、税收、信贷、价格、工资和奖金 职权和程序，运用一定技术，行政指示、行政指导等 特点 专业资料
权威性、规性、强制性、稳定性、预防性 威性、强制性、层级性、针对性 诱导性、间接性、灵活性、平等性
作用 保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的关系、使管理活动纳入规化、制度化轨道 处理重大突发事件的有效手段、实施其他各种管理法的必要手段、增强管理的连续性和协调性 七、组
模对成本响： 1.组模与交易反比组织大，知高、资可降寻成价格实力降低成本；稳定强，对违约御能强可履约 2.规模组织
织规管理的影织规外部成本——规模名度信好低搜本；协调强可谈判经营性较对手的抵力较降低成本 组织与部成本
运用 谨慎地运用法律法、法律法必须与其他法综合使用、创造条件促使宏观法规的顺利实施 必须遵循客观规律、必须与其他法综合运用、管理者必须充分认识行政法的本质是服务 要注意将经济法和心理、情感等法有机结合起来，要注意各种经济法的综合运用和不断完善， 传播法 管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的法。 情感法 管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种管理式。文化管理的亲和力 心理法 在管理过程运用心理学知识，对人们的社会心理进行详细了解和科学分析，按照人们的心理活动特点和规律性，进行有效管理的一系列法的总称。 容 形式 新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开 尊重、信任、关怀 暗示、培训等 必要性：是由人的生理、心理特点所决定的；由人的“社会性”所决定的。 局限性：作用效果的可靠性，难以保证管理活动能有效进行；有效性，运用心理法有一定难度 注意问题：管理者系统学习管理心理学知识、善于审时度势、与其他法综合运用 作用 传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为 管理实践发展的必然，发扬中国优秀管理传统的继承，学习国外先进管理经验的总结，开发组织人力资源调动管理对象积极性的重要手段 运用 注重双向性、体现共享性、突出快速性、确保真实性 关心生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互相理解，顺畅沟通；正比——开诚布公，倾听意见。 组织规模大，增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低效率，增加管理成本；增加组织部监控费用；耗增加。
八、组织结构对管理成本的影响：
1.直线型组织等级格、结构简单和集中控制，可降低外部交易成本；但增加部组织成本；
2.事业部型组织可减少部组织成本，但增加了外部交易成本。组织结构的刚性将减少部组织成本，减少委托代理成本；但组织结构不随市场环境变化而变化，可能增加外部交易成本。
九、职能制组织结构：面临相对稳定的市场环境，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。 优点：专业化、降低管理费用等
缺点：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需求，职能部门间协调性差，不利于培养全面的管理人才。 十、成本影响
1.组织文化对管理成本的影响：如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的部成本、代理成本甚至交易成本都会得到减低；反之，则会提高组织的管理成本。
2.管理者才能对管理成本的影响：管理者才能是管理者整合组织资源的能力。好的管理者能适应环境的变化，可降低谈判成本和履约成本，可减少组织耗，减少部组织成本；能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化可减少外
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