中国家族企业传承问题研究

中国家族企业传承问题研究

摘要：家族企业在人们通常的印象中总是和家庭作坊、小私营业主等连在一起。但纵观世界我们却发现在世界500强企业中，家族企业占了1/3强。在人们津津乐道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等家族企业航母在世界企业殿堂中的强势地位和他们的成功之道时，中国的家族企业才刚刚走过蹒跚学步的孩童时期。当前，中国为数众多的家族企业经过20年的发展已完成了资本的最初积累，开始走向裂变的十字路口。

俗话说：“创业容易守业难。”美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面，我国的家族企业本身发展历史短暂，外部市场、法律等宏观条件有诸多限制，还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍；另一方面，中国社会过去几十年可以说是一个高速运行的列车，30年的时间给中国人的生活方式带来了过去或其他国家50年甚至几百年的变化，中国人在过去的30年中不断受到基本生活资料的短缺、个人信仰的缺失、价值体系的冲突、东西方文化的冲撞等各个方面的冲击。家族企业的第一辈创业者就是在这样的冲击中跌跌撞撞、滚打摸爬发展起来的，而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。两代人生活背景的极大反差不可避免地导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距，再加上第二代常常还是独生子女，所以中国家族企业面临的无人接班的问题已日渐突出。本文根据家族企业发展的现状以及其在传承之路上遇到的种种困难和企业内部结构组成的弊端，通过李锦记这个真实的案例浅要分析了家族企业的传承问题。

关键词：家族企业 面临问题 传承

引言

家族式企业虽然成为推动中国的重要力量，却存在着致命的传承问题。调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中有1/3能够传承到第二代，只有不到一成能够“活”过第三代，淘汰率高达90%，这也就是我们所说的“富不过三代”。我国的家族式企业多起步于改革开放以后，第一代创业者大多已是“壮士暮年”，第二代接班人已经成长起来，培养接班人的任务已经突显出来，如何顺利的完成权力过渡，使企业能够延续下去，是我们需要研究和探索的问题。

一、 家族企业和家族企业的传承

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

（一）家族企业的界定

到底什么是家族企业?过去学者一般是从家族企业组织的合理性与管理效率的角度来研究，因此持不同看法的学者大都没有深究家族企业的定义，大体认为家族企业就是企业资产所有权与经营控制权都归家族所有的企业。由于这种认识过于笼统，我们的研究试图从资本结构和治理结构的角度出发。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看的见的手》中对家族企业下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。这个定义显然未将家族企业的全部外延包括进来。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的界定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：⑴家族的持股比率大于

临界持股比率;⑵家族成员或其二代亲以内之亲属担任董事长或总经理;⑶家族成员或其三代亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。应该说，这个定义比较准确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。根据这个定义，中国很多民营企业都是家族企业或者说都带有家族性。

（二）家族企业传承的实质

控制权的传递是家族企业传承的实质，家族企业的传承是以继承人进入家族企业为起点，老一代完全退出企业、继承人掌握企业大全为终点。从企业角度来讲，代纪传承是企业资源、权利的在分配，目标是企业的可持续发展和效益的提高；从家族角度来讲，代纪传承实际上是家族的财产声望社会地位的整体转移过程。目标是家族的永久兴旺发达。因此这种关系赋予了家族企业的双从使命。

（三）家族企业传承的模式

1.子承父业

子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式，也是符合我国传统文化的一种继承模式。“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。七匹狼总经理周少雄和安踏鞋业总经理丁志忠等都是从其各自的父亲手中接过企业大旗。这种继承方式的优点是稳定，忠诚度高，不会在短时期内引起家族的动荡，维护了家族的利益平衡，使家族利益与企业利益一致，但是也具有潜在的危险，如继承者的素质达不到要求。虽然继承者在很早的时候可能就被送去接受了本行业的高等，为以后的继承打下基础，但并不是每一个继承者都会在继承后很好的掌管企业。继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。出于对权利延续的原因继承，这样必然会限制其他有能力的人在企业能力发挥的积极性，从而对企业的效率起到负面影响，更严重的会造成企业继承人和非继承人分庭抗议的情况，瓦解企业权利体系和管理体系。

2.内部提升式

提升自己公司内部比较优秀的领导者使之成为继承者，是在家族内部不适合继承时采取的另外一种方法，也称为内部经理人模式。优点是能够提升企业的凝聚力，增强人才的向心性，使更多优秀的人才进入公司，调动了优秀员工和管理者的积极性。这种方式在国内并不多见，但在我国地区和美、日等发达资本主义国家比较流行。一方面是由于我国看重血缘关系的思想使得经营者在继承时不敢贸然选择家族外的人，宁可保守的选择自己的子女和亲属，也不愿意把企业和财产交给外人打理；另一方面即使把企业交给内部提升的继任者打理，也不会完全撒手，在一些重要位置上比如董事长、总经理等还是家族人员。这样容易造成两权矛盾，引起企业内耗，削弱家族实力。

3.职业经理人

这种模式跟内部提升式从任用的形式上有所区别，聘用方式是从外部选择优秀的职业经理人或是其他具有成功企业管理经验的人。他们到家族企业后可以帮助建立更多的关系网，避免内部经理人经营管理能力欠缺和企业内部的局限性。但是我国现在家族式企业在所有权和经营权上没有完全分开，经理人市场机制和国家的相关法规的不健全，使得家族式企业聘用外部的职业经理人的风险加大，成为继承中最不容易被选择的方式。

二、 家族企业传承所面临的问题

家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家

族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，阻碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。