创新务实、奋发进取，六年后成行业领军者。六年规划以两年为一期，分三个阶段完成六年计划，具体分期规划如下：
第一期：立足本地、区域市场与P1产品，保证现金流的合理可持续的前提下扩大产能、研发新产品、开拓新市场、争取市场老大地位、通过国际认证。
第二期：以P1、P2产品为主导，以本地、区域、国内市场为指导。加速投资扩大产能，租用新厂房，持续增加新品研发投入，控制成本与资金流的协调，开拓新市场，完成国际认证赢得消费者认可。
第三期：以P3、P2产品为主，P1、P1产品为辅，面向广阔市场，全面铺开市场，大有所为。进行老旧设备更新，建设新厂房，投资生产线扩大产能，增加市场投入，争取更多市场的老大位置，成为行业领军者。
1.3、 销售计划
P系列产品市场空间广阔，在保证产能可维持产量的前提下尽
力争取订单，并适度留有各类产品库存少量以保证紧急供货需求。销售订单客户应遵循以下三个准则：
第一， 企业现有及计划内产能可保证按时交货； 第二， 单价高订单优先； 第三， 账期短订单优先。
以上三个准则的优先级由高至低递减。 在保证上面三个准则的基础上分析对手广告投放策略，把产能集中于优质订单争做市场老大。对于质量较差订单在库存合理的情况下理性放弃，为下一年做准备。
1.4、 市场计划
立足本地市场，保证区域市场，严守国内市场，稳定亚洲市
场，开拓国际市场。
在以最快速度顺利取得市场准入的前提下，本地市场与区域市场走势与公司中期规划相符，因此应保证这两个市场的投入，用以稳定公司的资金流。
国内市场与亚洲市场有较大且稳定的市场需求，因此这是公司能否成功的关键市场。
国际市场虽然对于P1产品需求旺盛，但是由于其市场开发周期长，因此作为长期规划方案。虽然在本次中长期计划中的地位较弱，但是为了公司长远利益应把握好此市场。
1.5、 生产计划
产品是企业的生命，生产运营是企业的核心。公司运营资金
优先保证生产。生产部门每年需根据产能做出当年生产计划，并
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列出相应采购需求，提供生产报表。每年第四季度生产部应根据生产线上的产品状态预测下一年产量，为销售部门制定销售策略提供数据。
生产都以生产线满负荷生产为纲，转产以转产周期短到周期长的生产线过渡，投资生产线以资金能满足最优生产线优先考虑。
生产计划服从中长期规划，先以P1为主，逐步依次过渡到P2、P3、P4系列产品。生产计划服从于其他计划，其他计划的制定以生产预测计划为依据。
1.6、 研发计划
公司已拥有P1产品生产资格，由于P2产品需求在前几年需求旺盛，因此第一年第一季度开始进行P2产品研发。
P3产品需求逐年增高并于第四年达到较高水平，秉承公司稳步发展原则，于第二年开始研发P3产品，第三年开始生产，第四年开始投放广告争取订单，并逐步过渡为主导产品。
P4产品虽然稳步增长但是需求较低，并且P4产品生产成本较高，在本次中长期规划中，其利润与其他产品相比无明显优势且研发费用高昂，因此P4作为长期战略产品，于第五年开始研发。
1.7、 采购计划
为了盘活资金，优先发展，本公司原材料实行相对零库存战略，即每季度库存原材料刚好满足当季度的生产需求。
采购计划严格与生产计划挂钩，生产部门与采购部门协同制定采购计划。采购计划应使得原材料满足生产部门的准时化生产，必要的时间内应有必要的原材料供应。
1.8、 排产计划
排产计划在优先保证销售计划按时完成的情况下满足生产
计划。
排产计划由专人负责，详细到每季度每条生产线产品的种类与状态。排产前应于销售、采购、财务部门有充分沟通，在物料资金充足的前提下保证销售计划内产品的完成，并使得生产线满负荷生产。新生产线开始运行、转产、生产线报废等都应写入排产计划。排产计划虽然服从于多个部门的计划，但是其是保证企业效益的关键计划，因此其他部门在制定计划时应考虑排产计划的可行性。
1.9、 投资计划
发展不止步，投资无停顿。公司的投资计划贯穿始终。
初期每年稳定保持产品研发、市场开拓、国际认证等的投资，直至完成研发、认证等工作。第二年累计资金后开始投入新的生
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产线，首先投资两条半自动生产线，并更新一条手工生产线为全自动生产线，第四年投资全自动生产线，第五年、第六年在小厂房配置柔性生产线。
投资计划以不断开拓市场、扩大产能、增加效益为目标。投资经费来源可由企业营收和银行贷款。
2、 实验过程描述
2.1、 第一年
稳中求发展。第一年六家公司的初始状态都是一致的，因此应保持公司的稳定，并力求有所突破。所以第一年公司以较为稳定的步伐前进。公司无新增贷款，无投资新生产线。只投入了区域市场开拓、ISO9000认证、P2产品研发。
由于广告投入问题，公司只拿到1个订单且数量仅为4，因此产生了一定的库存，成品库存达到了5个P1，对于公司来说是一个危险信号。尚未稳定的团队也因此展开了争执，大家各抒己见使得讨论一再“升级”，CEO成了虚名。并由此间接导致了第二年的巨大亏损。
2.2、 第二年
第二年对于E公司的每一位成员来说都是最为难忘的一年，这一年我们为学习规则付出了巨大的代价，原本的计划也由此被打乱。 出于上一年的经营导致了大量库存，在众议声中营销部投入了11M的广告巨资以期能夺下本地市场P1产品的老大地位，但是美好的愿望并没有实现。由于对规则的不明确不但没有夺下市场老大地位，还损失了对于区域市场的开发费用。最终只取得一个毛利为11M的订单与广告费冲抵，当年公司巨亏35M，成为全行业倒数第一。并因此增加60M负债，公司元气大伤。
但正是由于这一年度的失败，为公司后期走向正规奠定了基础，后续的事实证明这35M或许是很值得的一笔学费。经过巨亏，团队成员开始冷静下来，一起认真学习讨论规则，CEO开始有了实权。公司内部开始整顿，重走流程。
首先由CEO开始重新申明最初的责任分配，大家开始各司其职。广告权收归CEO与CMO，其他人员可提出建议，但仅只能建议，不可参与决策。财务部每年第三季度需提供财务报表（粗略版），生产部在结合CEO的生产线投资决策后提供下一年生产预算报表。为了保证现金流、摆脱倒数第一的位置，公司大举借债60M 。
至此E公司开始走上正轨并开始了艰难的复兴之路。在强大的压力下公司继续保持各项投入，以保证后期的发展。在认真学习规则后
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公司全面开拓市场，区域、国内、亚洲、国际市场同步开拓。为了防止后期被市场淘汰继续进行ISO9000和ISO14000的认真。并同时开始同步研发P2、P3产品，P4按原计划暂不考虑。
2.3、 第三年
这一年是E公司的转折点。经过第二年的动荡公司各部明确责任各司其职，少了干扰前一天晚上制作的各种数据模板也开始发挥作用。通过模板的帮助和情报数据，我们以8M广告费的代价拿下了79M的订单，公司开始出现新的希望。因为公司的进步以及其他公司决策的失误，公司拿到本年全场最高盈利，从倒数第一攀升至市场第二名的位置，并取得了本地市场老大的位置。
计划赶不上变化，公司的战略也因此开始发生了转变。由于初期决策的失误、国外市场开发周期较长以及模拟对抗时间的限制，公司已难以在亚洲及国际市场有大作为，鉴于B公司开发P4产品的教训，刚刚复苏的E公司应以稳定为主。
因此公司战略转变为：市场以本地、国内为主，产品以P2为主，并且P1生产线逐渐过渡到生产P3。因此第三年公司仅只投入了国内市场和P3产品的研发，此外继续跟进生产线的投入。
2.4、 第四年
经过半天紧张的角逐，下午大家开始趋于保守，有些公司甚至面临破产边缘。E公司开始恢复元气，并准备实施初定的公司战略。稳定成了E公司最大的优势，团队成员各自做好本分工作，各部分按时提供准确的报表，CEO开始有了更多的时间去研究公司的战略。
由于整体市场各公司发展状况的原因，各公司产能不足，市场供不应求，因此广告费的投入减少为4M，当年订单为60M，达到公司但年利润最高。由于公司当年面临40M的还款压力，因此并没有展开大规模的产能扩张投资，仅继续投入完成因先前资金问题停止投资的一条P1全自动生产线。由于规则变动仅剩第五年比赛，因此放弃了所有的研发投资。
2.5、 第五年
这是整个沙盘模拟的最后一年，公司因此对计划做出了部分调整。首先放弃了P1全自动生产线向P3的转产，因为其需要1个季度的转产周期，这将降低1个产品产量。其次各生产线若投入的原料无法在年度结束后产出即放弃投入，生产部应为此提供更详细、缜密的生产计划。
本年投入6M广告费取得70M订单，年末库存、在制品都为0，无任何新研发及生产线投入。至此沙盘模拟结束。
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