人力资源管理
绩效考评管理——操作技能
4-1案例：飞宴航空食品公司
罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优。7~9分属良，虽然程度有所不同；5~6分属于合格、中等；3~4分是较左；1~2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，
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会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，来见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。
考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的；因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
思考题
1、你认为罗芸对老马的绩效考评是合理？有什么需要改进的地方？ 2、预计老马听了罗芸对他绩效评定，会作何反应？罗芸样处理？
3、如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？为什么？ 答案要点：
标准制度→岗位职责。具体操作流程。考核人员资料、信息、全面性。反馈考核结果。
绩效考核的流程：职务生命书、制定标准、实施考核、结果的分析与评定、反馈与纠正。
考核人的选择、培训、面谈、解决矛盾冲突。
罗芸需要改进的地方：制定考核标准、严格选择考核方法、成立绩效考核领导小组、采取3600、加强培训、客观、公正。
4-2案例：绩效考评中的问题
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制谎报建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员
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和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可以又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%~5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%~5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考试的依据是：工作态度占30%，业绩占40%~50%，遵过法纪和其他方面的权得是20%~30%。员工们认为在业绩评价过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员工在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到A或B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门，即使员工非常努力，也很难得到A甚至B的等级。员工还指出，他们认为绩效考评是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，被评为C甚至D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。
现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，指出造成的公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。
4-3课堂讨论题
1、下面的对话提出了什么问题？
甲经理：我憎恨一年中的这个时候，这个时候没有赢家。每一位员工都认为自己是最好的。如果我给他一个好的评价，他很高兴，并且想：“你说对了，我是你招到的最好的员工中的一个，没有我，你将很困难。”如果我给他一个坏的评价，他会怀疑我为什么给他这个评价，并且永远地恨我。你怎么处理这种情况？
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乙经理：我基本上给每个人相同的分，只不过对每个人的评分有微小的差别。如果有一个员工在某一因素上得分较高，我会给他的同事在另一因素上较高的分。通过这种方法，保持考核的平衡。
甲经理：那样不就使考核的过程毫无意义了吗？为什么我们要进行如此烦人的考核呢？
乙经理：我认为，不管从什么角度讲，考核都是愚蠢的。如果我们不需要他们了，可以解雇；如果把他们留下来，我们应该公平地对待他们。
甲经理：如果我们不进行考核，怎么知道提升谁？极端一点来说，至少在试用期需要效绩考核。否则，我们会留下不需要员工，并且雇佣很长时间。
乙经理：是的，所以我们要作一些考核。但是，对于那些继续雇佣的员工，一年一度的固定考核是一种时间的浪费。我认为这是一个没有经过训练的人力资源经理发明的。
甲经理：如果我们每年不作一次考核的话，我们就不会了解员工的表现情况。 乙经理：但是，每年作考核时员工要花很多的时间影响我们，而不是去工作，这一体制助长了奉承拍马的行为。
甲经理：你讲的有点道理。也许我们应该对考核时间和考核对象有一些选择。管理者倾向于每一年都给同一个员工最好的评价。看来，每一印象太重要了。一旦你被“贴上”优秀分子的标签，它将一直属于你。
乙经理：也许我们可以让一线主管以外的、时间相对不那么宝贵的人进行考核工作。
甲经理：人力资源的副总裁怎么样？
4-4讨论题：
在下面案例中，父亲暗察了三个兄弟的工作表现后，他的态度会如何转变？
美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪250美元，而二儿子周薪只有200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了”。
总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向A船了解情况的。
总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了A船，同时，亲眼看到船上的货
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物的数量、质量等情况。
最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去A船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大回到总经理办公室。他首先重复报告了老三汇报的内容，然后说，他已将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟到公司。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。
4-5技能要求
（一）新星公司所面临的员工考评问题
新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：
（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 （2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答案要点：
（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且：
（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；
（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；
（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩
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