A.幻想型 B.强迫型 C.戏剧型 D.压抑型 3．从根本上说，企业文化的作用可以归结（ ）两点。 A.培育企业适应外部环境的能力 B.提高企业的利润率 C.增强企业的内部协调能力 D.为员工提供精神寄托 4．下列（ ）情况属于企业文化变革的时机。 A.企业外部环境发生根本变化 B.行业竞争激烈 C.公司业绩每况愈下 D.企业改制
5．具备下列（ ）条件时，求助于外部人员来领导企业文化变革才是最可取的。 A.专业性强或高科技行业 B.具有本企业领导所没有的才能或专业才能 C.原领导能力有限，导致企业陷入困境 D.企业资金雄厚 6．霍夫斯坦德把文化冲突归结为（ ）等因素。 A.权力差距指数 B.个人主义还是集体主义
C.男子气概与女性气质社会的差异 D.不确定性回避的差异 7．人类学家欧贝格把文化冲突总结为（ ）。 A.蜜月阶段 B.烦躁与敌视阶段 C.逐渐适应阶段 D.双重文化阶段
8．企业文化冲突是企业变革转机的理由在于（ ）。
A.暴露出企业原有的观念等与文化不相适应 B.表露出原有的观念等与外部生存环境的矛盾 C.企业文化冲突推动了企业文化进步和企业变革 D.企业经济效益下降 9．以下（ ）属于企业文化冲突催生的文化创新。
A.产品和服务方面 B.生产观念方面 C.竞争观念方面? D.管理体制方面 10．根据文化形态和企业所有制不同，企业文化冲突可以划分为（ ）。 A.跨国经营型企业文化冲突 B.合资型企业文化冲突 C.并购重组型企业文化冲突 D.内部重构型企业文化冲突 11．下列（ ）属于造成跨国经营型企业文化冲突的原因。 A.种族优越感 B.自我中心 C.沟通误会 D.文化态度 12．海尔将并购重组型企业文化冲突形象地比喻为（ ）。
A.大鱼吃小鱼 B.快鱼吃慢鱼 C.鲨鱼吃鲨鱼 D.激活休克鱼 13．企业文化冲突的表现形式有（ ）。
A.外在沟通方式差异所导致的文化冲突 B.价值观差异所导致的文化冲突 C.经营目标差异所导致的文化冲突 D.管理方式差异所导致的文化冲突 14．进行企业文化识别应注意（ ）。
A.区别民族文化与企业文化 B.区别正式规范性文化与企业文化 C.区别非正式规范性文化与企业文化 D.区别技术规范性文化与企业文化 15．下列（ ）属于中华文化价值取向。
A.重个体 B.重道德 C.重实用 D.重思辨 16．下列（ ）属于企业文化整合的方式。
A.支配注入式文化整合 B.各自保留式文化整合 C.融汇一体式文化整合 D.一体吸纳式文化整合
五、简答题
1．简述企业文化生成的一般模式。
2．为什么要进行企业文化变革（含义）？进行企业文化变革的管理应注意哪些事项？ 3．企业文化冲突的含义是什么？企业文化冲突表现为哪几种类型？ 4．造成跨国经营型企业文化冲突的原因有哪些？
六、论述题
1．如何理解企业文化冲突的含义？
七、案例分析题
案例：TCL面临离职风波①
TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。据悉，在2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职，到了2004年底和2005年初，出现了“大的爆发”，如今苏州公司销售部门（包括市场部门）“已经没有几个老员工了”，以至于记者试图从苏州公司的公关部门得到证实时被告知：之前负责媒体联系的公关人员也已经离职。另据知情人士透露，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位多由TCL人员来担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者及职员难以接受，所以纷纷离开。
分析问题：造成TCL跨国并购过程中出现“离职风波”的原因是什么？如何诊治？ ① 东方愚. TCL面临离职风波 跨国并购应注重文化整合.中华工商时报,2005-04-01
本章试题答案
一、名词解释
1．企业文化模式，是根据企业运行的特定目的，把企业适应外部竞争和内部关系协调的各种要素，经过适当筛选，对企业文化生成过程所作的一种简化的描述。
2．企业文化变革是指企业为适应外部生存环境和内部组织环境的变化，而引发的企业文化自身某些本质特征的改变。
3．企业文化冲突是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。
4．企业文化整合是指企业为适应外部环境的变化或企业战略的调整，对来源于外部或内部的构成企业整体文化
的各种不同性质的文化要素通过相互冲突、交流进而相互渗透、吸收而融为一体的过程。
二、判断题
1．错误。企业文化整合不是简单吞并，不是简单的大吃小、强吃弱、新吃旧的过程。整合是一种扬弃，是一种相互排斥和吸纳的重新组合过程。
2．正确。企业文化变革并不意味着文化有正确和错误之分，也不意味着强大的一定比软弱的好。企业文化发挥作用的好坏、强弱，完全取决于企业的意识与环境的协调程度。
3．错误。并非文化的一切方面都与企业的效率有关，文化具有超功利的一面。
4．正确。企业变革并不等于企业文化变革。如企业规模的扩大，重组合并，并不表示企业文化也会随之改变，支配员工心理和行为的可能还是原有的文化。
5．错误。成熟的企业文化在一定程度上容易成为企业进一步发展的文化缰绳，成为企业对内对外适应性的强大束缚力，因而需要适时变革企业文化。
三、单项选择题
1．A 2．B 3．C 4．D 5．D 6．B? 7．A 8．D 9．D 10．A 11．B 12．C 13．A 14．B 15．C 16．D 四、多项选择题
1．ACD 2．ABCD 3．AC 4．ABCD 5．ABC 6．ABCD 7．ABCD 8．ABC 9．ABCD 10．ABC 11．ABCD 12．ABCD 13．ABCD 14．ABCD 15．BC 16．ABCD 五、简答题
1．领导对企业文化生成的影响具体表现在：企业领导是企业文化的创造者和管理者；企业领导决定着企业文化的生命；企业领导的个性决定着企业文化的风格。
2．企业文化生成的一般模式如下：首先，企业最高经营者根据外部环境的变化信息，制定创意性经营思想、经营战略和企业目标。其次，通过企业组织结构、企业制度，实施经营思想和战略。再次，企业把产品和服务投向社会，经过市场的检验，如果获得好的经济效益，就会使最高经营者取得经验和自信。在此基础上，再制定积极的战略，通过企业组织结构、制度和员工操作继续把产品和服务投向社会。这个过程不断循环，会形成该企业特色的思想、意识和行为方式，企业文化就在不知不觉中形成。
3．企业文化变革需要注意以下事项：决策层和管理层的共同理解；决策层和管理层之间以及管理者与员工之间的相互信任；把变革视为培训、培训视为变革的过程；要有足够的耐心；鼓励参与、提倡宽容
4．在企业的发展阶段和成熟阶段，企业文化变革主要有以下形式：引入外部人员领导变革；诊断文化，有计划地变革；以科技为推动力促进变革；利用文化网络带动变革；“水煮青蛙”式的渐进变革；断绝后路的强迫性变革；解冻、全员参与式变革。
六、论述题
1．所谓企业文化冲突是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。为了更好地理解企业文化冲突的含义，我们应该把握以下几点：
第一，企业文化冲突是不同文化积聚在在一起，相互抵触、相互排斥和相互适应的过程，这种抵触和排斥是在文化积聚过程中出现的必然现象。美国人类学家欧贝格把文化冲突分为四个阶段：蜜月阶段，彼此新鲜；烦躁和敌视阶段，即新鲜之后差异性和冲突出现；逐渐适应阶段，敌意和冲突渐去，开始理解和包容；双重文化阶段，即文化冲突消失，形成跨文化意识。可见，文化冲突是短时的，是文化融合的必经阶段。
第二，企业文化冲突是企业并购和重组的最大障碍。企业文化冲突所带来的一系列问题，如果双方管理者不能有效沟通和相互理解，努力将损害降到最小限度，那么，在竞争激烈的外部环境中，企业的生存将受到严峻的威胁，甚至可能遭到并购重组。
第三，企业文化冲突是企业变革的转机。企业文化冲突暴露了企业原有观念和行为方式与外来的或内部新生长起来的文化不适应，暴露了企业原有观念和行为方式与外部生存环境的矛盾，它表明企业急需变革。
第四，企业文化冲突是企业文化创新的催化剂。企业文化冲突可以催生产品和服务文化的创新，可以催生生产观念的创新，可以催生竞争观念的创新，可以催生生产要素观念的创新，可以催生制度、管理体制、管理机制的创新。
七、案例分析题：
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。
多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。
TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。
另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。
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