掌握最佳人力资源

掌握最佳人力资源

目录

一、 前言 -------------------------------------------------- 2 二、 征聘最优秀的人才 --------------------------------------- 2 三、 留住最佳人才 ------------------------------------------ 3 四、激发员工潜能 ------------------------------------------- 5 五、建立优质工作环境 --------------------------------------- 6

六、 读后心得感想－检讨本身会计事务所人力资源管理问题 --------- 8

七、读后心得感想－个案辅导实例 ----------------------------- 11

掌握最佳人力资源

一、 前言

人力是企业最有价值的资产。大多数公司之所以会成功，主要是 靠人力资产，而不是有形的或财务上的资产。厂房、工具、生产设备 和大部份的科技都很容易买到，但用来推动知识产业所需的人才和技 能却相对不易取得。

聘雇是公司最重要的决策之一，好的聘雇决策能使员工、小组和 整个公司创造更大的绩效。相反的，不好的聘雇决策将拖累绩效，而 且要付出惨痛代价才能补救过来。人力资产等式的一边是聘雇决策， 另一边则是留才。在市场导向的经济里，永远无法留住每一个人，也 不该这样强求。少量的员工流动，其实能增进公司的健全度，注入新 能量和新观念到各个阶层。但流失了有价值的员工，会妨碍公司正常 运作，也会降低客户满意度。

二、 征聘最优秀的人才

征聘人才就像公司的其它活动一样， 也是一种商业流程，一套把 投资转化为

报酬的活动。这个过程包括汇集有关工作条件的信息、 应

征信函、决策人士的考虑，最后结果就是一批新进人员。聘雇过程有

以下五个重要步骤：

1. 界定工作条件：聘雇人员进入公司，必须清楚要应征什么样的人， 其所

须具备的技能、经验、学历、态度和人格特质。

2. 征聘：必须采取策略布下网线，以便网罗到大批的合格人选，并 进行履

历表的筛选。

3. 面试：面试是为了让主试和应征者都有机会获得自己所需的信息， 以便

作出最好的决定。最理想的面试是向所有应征者提出几个核 心问题，作为以后评比的共同基准。

4. 评估应征者：所有应征工作结束后，参与聘雇决定的人必须客观 的评估

每个人选，作为新进人员进入公司的重要依据。

5. 决定和聘用：决定聘用某些人员后，将影响公司日后的绩效，必 须锁定

对公司最有贡献的目标。

三、留住最佳人才

聘雇和留才是一体两面， 两者彼此互补，若同时做好聘雇和留才， 就能为公司带来渴望的人才。1999年，哈德逊学院(Hudson Institute) 和沃克信息市调公司(Walker In formation)对两千名雇员做了一项联 合调查，结果显示：

1. 33%是「高风险」份子，他们对现在的雇主没有承诺，不打

算再待两年。

2. 39%「被套牢」，他们对公司虽然没有承诺， 却计划再待两年。