观点九：
每种绩效考核的方法都有其利弊，针对不同企业，因其各方面情况不同，适用的绩效考核方法要有很大差异。
这次的两个案例，“强制分布原则”其一反映出人员保留和激励的问题，其二反映了执行效率的问题。
我认为执行效率的问题还比较容易解决，毕竟公司可以要求部门经理严格按照考评规则进行考评。
然而绩效考评的结果如果不能够起到相应的激励作用，甚至带来负面影响的话，就说明考评的方法或过程出了问题。应该要修改。
针对第一个案例，企划部原本只有3名员工，从人数上就不适用“强制分布原则”。曾有建议说“强制分布原则”至少用于5人以上的部门。我认为可能都太少。
“强制分布原则”的优势是：1。高效率地“树头斩尾”。具有很强的鞭策力。2。能够非常计划性地制定和完成人才储备。但缺点是对于那些员工绩效较为平均的部门基本丧失了考核意义。为了减少这一现象的发生，要考虑几个方面。
第一、 适用于部门内，同一岗位的员工数量较大的企业。
第二、 适用于原本人员流动性就比较大的岗位。例如一些比较低level，人员易取代的岗位。
第三、 各分布比率不能完全生搬硬套，需根据企业情况作相应调整。同时可以采取其它的特殊奖励或惩罚规则作为补充。例如，对整体绩效较好的团队。给以统一的“明星团队奖金”作为非公平情绪的弥补。
观点十：
1、只要量化指标，必然会出现上述问题。因为人的行为和工作效果很多时候后是不能用数字或描述表达的。比如案例中说的企划部，它的工作不想销售部，可以拿销售额说话，也不想生产部可以拿生产数量说话。企划部工作的好坏如果量化，那必然会产生之后考核的不顺利甚至造成员工情绪的波动。
2、一切工具和方法都是借鉴这用的，如果照搬不一定合适。强制分布在考核中的表现尤为明显。凭什么就把这个工作划了369等啊。况且强制分布就意味着结果必然产生。人心都是肉长的，大家都做都不容易，那个部门领导愿意去定那被强制分布出来的差等级人选啊。
3、说道如何做，还要先说HR在企业中的作用。你不是老板，你是合作伙伴，那就更像参谋。老板有想法，你可以按着你的知识帮老板实现想法。对待部门也一样。如果我来做，首先我会和老板沟通，知道他想通过考核到达什么样的目的，是为了涨工资，还是为了体现奖惩分明的权威，还是真的为了奖励几个人处罚几个人等等，然后给他一个方案。到了部门一样是沟通，再有就是了解工作流程，这个对HR很重要，不知道企业靠什么挣钱，怎么挣的做不好HR。然后把在老板意思的前提下，听部门领导的意思，最后还是，拿方案。其实这些都标准、指标、分布等级要让部门自己去定，HR要做的不是顶而是修订和专业化。
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