? ? ? 缺点： ? ? ?
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 有助于比较不同部门对企业的贡献
有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
（3）地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
优点： ? ? ?
可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： ? ?
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
（4）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 （5）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 （6）矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
? ?
打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 （7）动态网络型结构
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
18、 管理层级与管理幅度之间的对比分析
（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）？
17
管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。
组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。
1）扁平式组织结构
优点：由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少提升机会。 2）锥型式组织结构
优点：能对下属及时的指导和控制，层级之间的关系比较紧密，有利于工作的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。 缺点：信息的传递速度慢，失真度高，增加了管理层之间的沟通难度和沟通成本，增加管理工作的复杂性。
19、 集权、分权和授权之间的相互关系和比较？ ?
授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任 授权与分权的区别： a) b) ?
分权是授权的一个基本方面
授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 a)
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 b) c) d) e)
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 集权和分权是两个相对的概念。
管理实践中不存在绝对的集权或是绝对的分权。
将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
第9章 人力资源管理
20、试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性？
1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
18
优势：备难得的“外部竞争优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
劣势：外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
2）内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
优势：
有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作
21、绩效评估作用和程序？
绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面：
1) 2) 3) 4) 5)
为最佳决策提供重要的参考依据 为组织发展提供了重要的支持 为员工提供了一面有益的“镜子” 为确定员工的工作报酬提供依据
为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
劣势：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
可能会引起同事之间的矛盾
绩效评估的步骤：
1) 确定特定的绩效评估目标 2) 确定考核责任者 3) 评价业绩
4) 公布考核结果，交流考评意见 5) 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
第10章 组织变革与组织文化
22、组织变革过程中可能遇到的阻力？如何克服这些阻力？
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而
19
引发的阻力。 组织变革的阻力
a) b)
个人阻力：利益上的影响和心理上的影响
团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
a) b) c)
23、组织文化的功能？如何塑造?
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能 组织文化的塑造途径：
a) b) c) d) e)
选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提炼定格 巩固落实
在发展中不断丰富和完善
客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段
第四篇领导
第11章 领导概论
24、领导行为论的主要观点？
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 （1）密执安大学的研究：
由R?李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化 两种不同的领导方式：
? 工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具
? 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正
20
相关推荐：
loading