(其中领导小组应由组织的一把手挂帅，工作小组应由信息化主管部门负责人牵头、相关部门负责人参加);
8.落实咨询单位咨询工作组人员名单和职责清单; 9.拟制两化融合管理体系专项绩效考核奖惩办法。 2.1.2启动大会
一、召开项目启动会的必要性
1.发挥领导的核心作用，进行战略决策的宣导
全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，目的是通过实施在信息化条件下的管理变革，推进企业的管理现代化。需要放到企业战略的高度加以认识。
2.全体动员、全员参与
两化融合管理体系涉及到组织借助信息化手段获取竞争优势的任何可能的过程，其建立、实施、保持和改进需要与组织的各项日常管理有机结合，体系的有效运行和持续改进有赖于组织内全体员工的积极配合及充分参与。
二、如何召开项目启动会
召开项目启动会一定要明确的目的，一般围绕以下内容组织进行: 1,在公司范围宣布项目已经启动，起到项目宣传的作用; 2，表达企业领导对本项目的支持、决心，起到鼓舞士气的作用;
3在项目涉及的部门及人员范围内，宣讲项目的目标、范围、实施策略、实施计划;
4.宣布项目组织结构情况和人员职责，互相沟通配合的要求;
s.咨询方项目组代表表达对成功实施项目的决心; 6明确项目的阶段、关键里程碑及项目的实施方法;
7.强调项目对于公司的重要性，强调各种资源的保证，强调各部门必须鼎力支持;
8宣布与项目相关的奖惩制度、考核制度。 三、注意事项
为了确保项目启动会的圆满召开，一般应注意以下几点: 1凝聚共识、统一思想
领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见，首先在领导层将其放到企业战略的高度加以认识，以便在各自分管领域内推动。(贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或CIO的“专利)
2明确任务、全员考核
组织内全体员工积极参与两化融合管理体系贯标，一方面有赖于理念灌输、统一认识，另一方面也有赖于激励及考核措施的推动。对此应在启动大会上将相关信息包括必要的保证措施明确传达到全体员工。
3.制造声势、营造氛围
当前大多数组织基本都经历了从zso}aaa贯标到其它各种体系的贯标，但后续的体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备记录、应对审核的模式，缺少了最初zso}aaa贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革的氛围。
4.机构建设、组织保障(领导小组、工作小组/办公室、内审员)
领导机构和常设的工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的领域内配置资源、组织
协调、督促检查;工作小组的成员应承担起上传下达、组织推动的职责。但需要注意的是，工作小组成员应避免单纯的“包办，，。
内审员培养的人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门都有一定数量的骨干人员接受过标准理解以及审核知识的培训，从而各部门的管理体系建立和推进工作可以齐头并进。另外条件允许时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。(实际开展内审时，可由上述参加过培训的内审员轮流参加，因此确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时建议管理者代表应参加内审员的培训。)
2.2培训的组织与实施
在组织建立两化融合管理体系过程中，培训工作应贯穿于整个活动的始终。通过持续开展不同层次、不同内容的培训一方面能使相关人员逐步理解、掌握并能熟练运用两化融合管理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组织能力和意识建设的重要一环。将组织的管理理念、企业文化融入于具体、直观的岗位培训之中，从而使企业管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，，的方向演进。
为确保贯标顺利开展，至少应组织如下培训: 2.2.1标准宣贯培公l} 一、培训目的
1了解两化融合标准的基本内容;
2，了解领导在两化融合管理体系中的作用; 3了解为什么要推行两化融合; 4.了解如何推行两化融合。 二、学习内容
1‘两化融合管理体系工作的重要依据、国家在这方面的整体工作部署和安排以及近期工作重点等;
2.两化融合的基本知识，包括两化融合的背景、现状、重点、趋势，企业层面两化融合的基本认识等:
3两化融合管理体系的必要性和重要价值，包括两化融合管理体系的定位、可以帮助企业解决哪些问题等;
4两化融合管理体系的基本框架和主要内容。 三、组织要求
该培训应结合贯标动员，由咨询方或企业内训师(组织自行建立体系时，下同)来讲解，决策层及全体员工参加学习。
2.2.2标准解读培训 一、培训
1，了解两化融合管理体系标准的内容; 2了解两化融合管理体系标准的基本要求; 3.了解两化融合管理体系标准的实施办法; 4.了解企业推行两化融合管理体系的意义和计划。 二、学习内容
1.两化融合管理体系的理论说明，包括构建思路、管理原则、基本框架等; 2.两化融合管理体系条款的详细解读，包括每一个条款的出发点、目的与实施方法等。
三、组织要求
相关推荐：
loading