9、一些有关面试的建议 三、心理测验
1、标准化测验 通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类： 1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。） 2、投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。 常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验 四、基础于模拟的测试
情影模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。
常用的情影模拟测验有：1）公写处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏 五、管理评价中心
管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。 评价中心的最大特点是注重情景模拟。
由于评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。
评价中心所测的要素包括：①管理技能②人际技能③认知能力④工作与职业动机⑤个性特征⑥领导能力⑦特征 1992年中国人民大学劳动人事学院在国内最早引人并使用该项技术。
第六章绩效考核与管理
第一节 绩效考核与管理概述 一、基本概念
1、绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选） 2、绩效考核概念：又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3、绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单） 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单）
3、绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效管理所强调的几个方面有：（简答） 1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
二、绩效考核的目的、功能的原理
1、目的：美国行为学家约翰?伊凡斯维 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进 2、绩效考核的功能：
①管理方面的功能 ：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
②员工发展方面的功能：从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
从心理学的角度来看绩效的特点有：１）导向性 ２）反馈性 ３）惧怕性
考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。
考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。 三、绩效考核的原则：
1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。 2、有效沟通原则
3、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4、上级考核与同级考核并用原则 第二节绩效考核的流程 绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述） 计划：1、确定工作要项； 2、确定绩效标准 实施：1、绩效辅导； 2、考核实施； 3、绩效面谈反馈 应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划
二、确定绩效标准 1、绩效标准的设定
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。
2、绩效标准设定的注意事项：1）要明确 2）.要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度 （选择） 3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ ②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ ③如何评价这些结果是好是坏？ ④如何收集员工工作结果的信息？ 三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。 具体主要包括两个方面的工作：
1、绩效沟通 更多地沟通还体现在绩效实施的过程中，主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励 收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据 2）提供绩效改进的有利依据 3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
2、数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有以下几点原因：
①提供绩效评估的事实依据 ②提供绩效改进的有利依据 ③发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：①观察法 ②工作记录法 ③关键事件法 ④相关人员反馈法。（选择）
四、考核实施
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容： 1、确定考核者 2、确定考核周期和方法 确定考核者有：
①上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
②自我评估。这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。 ③下级评估。用于对管理人员的评价 ④同事评估
⑤顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门 ⑥二级评估与小组评估 五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈） 六、结果应用
1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进计划
在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。②时间约束。③具体明确。 3、绩效计划修订
绩效计划修订应考虚的方面：（不作要求）
①绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等） ②绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准） ③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法 第三节绩效考核方法 一、常用的考核方法：
1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。
2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。 3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作
4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）
但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。 交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样， 绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
5、关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 （选择）
关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。 6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。
另外还有三种：①行为观察评价法 ②组织行为修正法 ③评价中心法 二、绩效考核模式的新趋势：
1、360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 2、平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。 3、三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）
1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。 2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。 3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。
既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢？有有以下几点可注意：（简答题） ①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免
②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用 ③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训 ④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。 第四节 绩效反馈面谈 绩效面谈的目的一般有：（简答题）
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 一、绩效面谈的主要类型：
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。 2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。 二、面谈准备
面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点 三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）
1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管说取意见 5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告。
四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）
1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。 第五节 绩效管理效果评估
衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。 2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。
3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。 4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
第七章 薪酬管理
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题） 1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。 2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪 4、合理配臵人力资本 三、薪酬管理的原则：
1、公平性原则 薪酬需实现外部、内部和员工公平。
外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。 内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。 2、竞争性原则 3、激励性原则 4、从实际出发的原则
四、薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分） 1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。
4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。 五、薪酬体系的影响因素（影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场 ） 战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
1、战略（包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择） ①组织发展阶段分为用薪酬特点：
1）创业阶段 （基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）
2）快速成长阶段 （这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求） 3）成熟阶段 （这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）
4）衰退阶段 （组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地）
②组织薪酬有三种选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配
2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
3、资质 资质的构成包括：①知识（知）②能力（能）③态度（愿） 4、绩效 5、市场
首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况； 其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。
6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。 ★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门 ②管理咨询机构 ③媒体 ④学术研究机构
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