5.1.5.2 人员流动过于频繁
物流行业的特点决定了这一行业员工的流动率要高于其他行业。但是，过于频繁的流动，尤其是管理人员的频繁流动，不利于企业稳定健康的发展。应该针对这一问题进行分析并寻找相应对策，这就要求建立一套科学的、人性化的人力资源管理系统。 5.1.6 治理结构问题 5.1.6.1 原有治理结构无法统一管理 原有各公司是由集团直接投资，各公司理所应当的直接向集团公司负责，利益也难以在华东地区协调。缺少健全的治理结构，即使成立华东公司，也难以真正发挥管理功能。 5.1.6.2 缺少激励高级管理层的方法 激励员工尤其是高级管理层的方法是建立有效的薪酬体系，使员工的利益与企业的利益紧密地联系起来。现代企业多采用股票期权的办法达到上述目的。拥有明晰的股权结构，将为建立有效的薪酬体系打下基础。远成集团现有的薪酬体系是固化的、静止的，既不能真实反映管理层的业绩，也无法达到激励的目的。 5.1.6.3 不利于未来的发展
远成集团在发展的过程中，必然会遇到对外合作、上市等问题。这些机遇对远成的长远发展是至关重要的，但是，
现代商业社会的合作基本上是基于控制权的合作，明晰的股权结构是合作的基础。远程目前的股权结构过于单一，在合作或者上市的过程中自由度较小。另一方面，建立适当的股权结构，也有利于规避风险。 5.2 总部定位
5.2.1 组建华东公司的设想 5.2.1.1 华东公司的组成 根据以上问题分析项目组认为新成立的华东公司应该包括营销、运营、财务、行政四大职能板块，而远成集团华东地区原有各公司作为华东公司的下属公司受华东公司总经理的直接领导，向华东公司的总经理负责。同时，各个下属公司同时受华东公司总部职能部门的指导 5.2.1.2 与集团公司和下属公司的产权关系 项目组建议，华东公司的股权结构应该由集团公司和自然人组成，集团公司作为华东公司的母公司对其实施控制。另一方面，董事长将所持有的原有各公司的股权以转让或者出售的方式转移到华东公司，使华东公司与下属公司产生产权关系 图
5.2.2 总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司
5.2.3 管理功能定位
总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司 综合以上问题，结合远成集团华东公司的战略定位，项目组认为远成集团华东公司总部的定位应该归纳为以下三点，即利润中心、投资中心、管理中心。 5.2.3.1 利润中心 成为利润中心，有利于考核华东公司的盈利能力及开拓市场的能力，有利于激励华东公司及下属公司的管理层努力完成集团的既定目标。 成为利润中心，有利于充分利用原有各公司的资源，真正实现网络优势。 成为利润中心，要求华东公司具有独立法人地位，享有更多的权力，有利于提高效率，有利于适应市场变化。 5.2.3.2 投资中心
成为投资中心，意味着引入现代企业制度，由华东公司负责下属公司的投资事宜，使华东公司以股权为纽带行使管理权，这样华东公司才能真正发挥管理中心的作用。
成为投资中心，有利于规避集团的风险。在公司遇到危机或者经营出现问题时，可以将危机控制在华东公司，避免影响到整个集团的正常运转。
成为投资中心，拥有明晰的股权结构，有利于集团与外部合作或上市。在对外合作中，远程集团可以按照自己的需求选择整体合作或者由控股公司（如华东公司）与对方合作，掌握更大的灵活度。 拥有明晰的股权结构，有利于建立薪酬体系，有利于吸引高层次人才。 由于远成集团原有各下属公司均是由董事长个人投资，在华东公司成立之初，项目组建议董事长将所持有的原华东地区各公司的股份部分转让给华东公司，集团公司作为华东公司的母公司对其行使控制权，华东公司作为各地区公司的控股公司行使控制权。 5.2.3.3 管理中心 具备了明晰的股权结构，构筑了华东公司对下属公司实行管理的基础。项目组认为，在此基础上，华东公司需要建立各职能部门，完善管理制度，发挥以下功能： 培养华东公司的洞察力
通过营销中心及营运中心，对企业的环境和资源进行分析研究，从而制定公司战略，创建共享的价值观，指明公司的发展方向。
制订目标
华东公司总部的各职能部门在公司战略的框架下，结合不同时期、不同地区的实际情况给下属公司制订雄心勃勃而又切实可行的目标，并密切监控实现目标的情况。 挖掘下属公司独立经营时无法实现的经济潜力。 华东公司总部发挥指导、协调的功能，使整个公司的资源得以充分发挥，实现协同效应，实现1＋1＞2的目标。 为了实现以上功能，华东公司需要具备以下职能： ? 集团战略计划 / 控制 ? 业务单元计划的协调 ? 人事基本问题 / 管理能力的发展 ? 操作控制 / 预算管理 ? 中央管理功能 / 系统 ? 经营的协调 ? 信息的提供与分析 ? 市场营销分析 更多免费咨询报告，尽在
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