现代企业管理

最终目标；（4）精细管理，从细节入手；（5）整合优化内外部资源。 6. 库存的作用

1）在备货型生产企业和零售业中满足顾客购买的需要。

（2）生产过程要求平准化，需求的波动必然导致库存量时增时减。 （3）安全库存的需求。需求波动难以控制，需要设置安全库存。

（4）库存储备能减少生产准备的时间，从而给作业特中心带来生产柔性。

（5）保持生产过程中的连续性。库存也能够使作业时间不一样的工作地之间保持平衡，作为连续运作各工序之间的缓冲，保证了生产过程的均衡性和连续性。 （6）利用经济订购批量时会增加库存储备。

（7）市场或战略性考虑。物资紧俏时的大量采购，还有季节性采购，等等。 7. 简述泰罗的科学管理理论与标准成本控制方法组织：

泰罗的科学管理理论包括四条基本的科学管理原理：（1）通过动作研究和时间研究，定制标准的工作方法，用以规范工人的操作和制定工作定额。（2）细致地挑选工人并进行专门的培训，使他们能够按照标准的工作方法进行操作，大大提高了劳动效率。（3）真诚地与工人们合作，确保劳资双方都能从生产效率中获益。（4）明确管理者和工人各自的责任，实现管理工作和操作工作的分工。科学管理的目的是要使凭经验的传统管理转变成为科学管理，它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例，转移到通过共同努力使双方同时获益。科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它使管理成为科学。标准成本控制方法是根据科学管理理论确立的。要达到最高的工作效率，就要应科学的、标准化的管理方法代替经验管理。标准成本控制方法首先确定标准作业和标准工时，按照标准工时确定工人的标准报酬量，以次确定标准成本，然后将实际成本与标准成本进行比较，计算差异、分析产生差异的原应并进行处理。这是成本计划与成本控制相结合的一种方法。运用标准成本控制方法便于编制成本预算，从而有效地控制成本；便于提供例外管理的数据；便于进行价格决策；便于协调各个部门的工作；提供了评价业绩确定存货及销货成本的依据，还能够简化帐务处理程序。

8. 简要说明管理的四项基本职能是什么

管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。

组织的存在是为了实现某些特定目的，规定组织目标、制定实现目标的行动方案，这就是组织的计划职能。

组织职能通过建立组织结构，确定职能、职责和职权，对组织成员确定职位、明确责任、交流信息、协调工作，将组织内各个要素联结成一个有机整体，综合发挥人、财、物、信息等资源的效用，高效率地实现组织目标。

管理者激励下属，指导他们的行动，选择有效的沟通渠道解决员工之间的冲突，营造良好的组织氛围。这就是管理的领导职能。 各种随机因素常常干扰着计划的实现，管理者必须监控实施过程，将实际表现与预先设定的目标比较，如果出现了偏差，就要采取必要的措施使企业回到正确轨道上来，这就是管理的控制职能。

9. 简述控制的特点

1）控制具有整体性。包含两层含义：一是完成计划的参与控制是组织全体成员的共同任务，二是受控对象是组织的各个方面。（2）控制具有动态性。控制应根据外部环境及内部条件随时都在发生变化，即使调整控制标准和方法，以提高控制的适应性和有效性。（3）控制主要是对人的控制。组织的各项工作都要靠人来完成，控制首先是对人的控制。（4）控制是提高职工工作能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助以及员工的参与。通过参与控制工作，可以有效的提高职工的工作能力和自我控制能力。

10. 合理组织生产过程的特点

合理组织生产过程要求连续性、平行性、均衡性、比例性和柔性。

连续性：按照零库存思想那个，产品始终处于被加工的状态是最理想的状态。生产过程的停顿、等待造成了库存，而库存则是一种浪费。生产过程的连续性好能够使运输路线短、生产周期短、在制品数量少、节约生产面积和库房面积，这就减少了运输费用和在制品费用，加速了资金流转。

平行性：平行交叉作业可以缩短生产周期。

均衡性要求在相等的时间内完成大体相等的工作量，避免时松时紧的不正常状态。生产不均衡的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，工人疲劳，易出安全事故，还容易引起设备过度磨损，事故多、停产多也难以完成任务，造成恶性循环。

比例性：生产过程各环节的生产能力要保持一定比例。如果比例不符合要求，企业的生产能力将被生产能力最地的瓶颈环节所制约，其他环节的生产能力则有剩余而得不到的充分利用。

柔性：产品更新换代速度的加快和消费者需求的多样化，而人员设备则是相对稳定的，生产系统必须具有柔性，即同一组设备和工人具有加工不同产品的生产能力，以便从生产一种产品迅速地转到生产另一种产品，还能保持较高的生产率和良好的经济效益。

五、案例分析题（共1题，共10分） 1、综合生产计划的策略P214

1、影响需求的策略：外部环境在企业的直接控制之外，但是也能通过营销策略等方法施加影响。营销策略包括需求低迷时促销与降价，高峰期价格上涨；待发订单就是通过迟交订单而把需求转移到其他时期；由于不同季节的需求有差别，可以开发补偿性产品补充淡季的需求低谷，平稳利用企业资源。

2、调整生产能力的策略：生产能力中可以的因素有劳动力、工作时间、库存量和分包。 雇用和解雇工人是调整生产能力的一个可选因素。但此种方法的采用取决于所需要的工人的技术水平以及招聘的难易程度，而且聘用和解聘还会带来一定的成本。还可以维持稳定的员工数量，需求高峰时加班，不必聘用新员工淡季在解聘他们，还增加了员工的收入。但有时候很难号召全体人员超时工作，还会导致低下的生产率、低劣的质量更多的事故和额外的成本。

存货是可以对付需求波动的的有效方法，当生产能力超过需求时增加存货，需求超过生产能力时存货减少。但这种方式会产生存储成本、，还包括保险费、过时、变质、损坏所造成的成本，而且在服务业存货策略通常是不可行的。 分包可以使获得外部临时性的生产能力。当需求超过生产能力时把一部分生产转包出去，而不是雇用和解雇工人。然而，如果缺乏对供应商的监控能力，企业自身会失去对计划的一部分控制，并有可能引发高昂的成本和质量问题。

2、某公司在外地设立了若干分公司，结果互相争夺市场，争相压价，使公司整体效益受损。从管理职能角度分析，该企业管理存在什么问题?如何解决?

答：1、管理最基本的职能有计划、组织、领导与控制。各分公司之间的恶性竞争致使公司整体利益受损，主要是公司的计划、组织、领导和控制存在问题。2、计划指明了组织前进的方向，协调所有成员的行动；通过计划展望未来，可以考虑环境变化的影响，减少未来的不确定性；通过计划合理组织组织内外部的资源，保证组织以最经济的条件实现；计划还为控制提供了标准，通过绩效与目标进行比较、发现重大偏差、采取错失纠正、使目标得以实

现。总公司首先应该确定完善的市场分配、价格制定、资源配置等计划，各分公司也应制订相应的计划以避免内部竞争得出现。3、组织职能通过建立组织结构，确定职能、指责和职权，队组织成员确定职位、明确职责、交流信息、协调工作，将组织内各个要素连接成一个有机整体，综合发挥人、财、物、信息等资源的效用，高效率地实现组织目标。该公司问题正是组织混乱，分公司各自为政，交流协调不足，责权不明所致。总公司应该从三个方面着手重新整合组织职能：先把总任务分解成一个个具体任务；然后把任务分配给各部门；最后对各部门的管理者授权。4、领导的目的就是统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉得为实现企业的目标而努力。各分公司虽然同属一家，但内部目标还是存在差异，如果领导部还必然产生内部人竞争的现象。总公司应加强领导职能，指导分公司行为，奖励有利于公司整体利益的行为，选择有效的沟通渠道解决部门和员工之间的冲突，营造真正为公司整体利益而努力的组织氛围。5、管理的控制职能就是时时监控企业行为，将实际表现与预先设定的目标比较，及时采取错失纠正偏差。这种控制应贯穿在整个管理过程中。该公司出现的内部竞争应该早有表现，公司控制不力，没有及早采取措施纠正，致使问题扩大，损害了公司整体利益。

3、李大学毕业后被分配到一家小企业，老板非常器重他，对他说“请你帮我抓一下管理”。假如你是小李，准备从何处下手?

1、所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便完成既定的组织目标的过程。这个意义包含了以下四层含义：第一，管理是为了实现组织目标，任何组织都不可或缺，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，只能是管理服务与组织的目标实现。第二，管理工作要通过运用组织中的各种资源实现组织目标。第三，管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导与控制，他们成为管理的基本职能。第四，管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理者必须充分考虑组织的内外环境。

2、对该企业的管理首先要明确企业的目标，并根据企业的目标制定管理政策，使管理目标与企业目标一致。可以从以下三个方面促进组织目标的实现：第一，组织的产出。组织必须向社会提供一定的功能－－产品与服务，否则它就没有存在的理由，这就是组织的产出。例如医院治疗病人、学校培养学生。第二，完美实现产品或服务要充分了解顾客的需求，在客户需要的时间、地点，以客户希望的方式提供使顾客满意的产品或服务。科学技术的飞速发展和经济全球化过程，更加突出了顾客在市场的中心地位，他们要求速度、质量、个性化、价格和智能化，要求100％的满意，如果不合格，他们随时会转向其他厂家。第三，讲求产出的效率和效果。前面说过，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。可见，提高组织的绩效是管理的一个非常重要的目标。组织的绩效目标是对组织所取得的成果与运用的资源之间转化关系的一种全面衡量，它表现在效率和效果两个方面。

3、综上所述，企业管理应首先明确企业目标，然后确定管理目标使之与企业目标一致，根据管理目标确定具体管理策略。

4、如何根据员工的职业发展阶段制定员工职业规划?

答：美国著名人力资源管理专家加里.德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，综合其他专家的研究成果，将职业生涯划分为五个阶段：

成长阶段《从出生到14岁》这一阶段，个人与他人逐渐建立起了关于自我的要概念并形成了自己兴趣和能力的基本看法，这一阶段结束时，青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。

探索阶段《15岁到24岁》这一时期，个人将认真地探索各种可能的职业选择，试图将自己的职业选择与自己对职业的了解以及通过学校教育，休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来，这一阶段开始时，人们往往作出一些带有实验性质的较为广泛的职业选择，随着个人对所选择的职业以及自我的进一步了解，人们的这种最初选择往往会被重新界定；到了这一阶段结束时，看上去比较恰当地职业就已经被选定；做好了工作准备，人们在这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。

3、确立阶段（25岁到44岁）这是大多数人职业生涯的核心部分，人们通常希望在这一阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展各项活动中，然而，大多数情况下，在这一阶段人们仍然不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想： 这一阶段又分为三个阶段： 一是尝试阶段（25岁-30岁）个人确定当前所选择的职业是否适合自己就会更改自己的选择； 二是稳定阶段（30岁-40岁）往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划确定自己晋升的潜力，工作调换的必要性，以及实现这些目标需要开展的学习活动等。三是危机阶段（在30多岁到40多岁之间的某个阶段上）人们可以可能会进入职业中期危机阶段往往会根据自己最初理想和目标对自己的职业进步状况作一次重要的新评价，有可能发展自己并没有朝着自己所梦想的理想靠进，或者已经完成了预定的任务后才发现自己过去的梦想并不是自己所梦想的全陪东西，在这一时期，还有可能会思考工作和职业在自己的全部生活中到底占多大的重要性，通常情况下，外在这一阶段的人们不得不面对一个艰难的择决，即判定自己到底要什么，什么目标是可以达到的，以及为了达到这一目标自己需要作出多大的牺牲。

四是维持阶段（45岁到65岁）人们一般都已经在自己的岗位上自己创立了一席之地，因而把大多数精力都投入到现有的工作上。

五是下降阶段。当面临退休的时候，人们就不得不面对职业生涯中的下降阶段，许多人都不得不面临这样一种前景，接受权力和责任减少的观点，学会接受一种角色；学会成为年轻人的良师益友，接下去，就是每个人都不可避免地要面对的退休，这时人们所面临的选择就是如何去打发用在工作上的时间。

5、举例说明如何利用信息技术在市场竞争中获胜? 企业只有提供一定的功能满足顾客的需求才能够生存。因此，准确把握顾客的需求是企业实现价值的首要条件。为了满足顾客的需求，就需要在顾客需要的时间和地点、按照顾客需要的方式、提供满意的产品或服务。它包括四个价值要求：（1）时间“顾客需要的时间；（2）地点：顾客需要的地点；（3）方式：顾客希望的方式；（4）完美交付：实现服务承诺。而这一切都需要信息技术的支持。 美国大陆航空公司1995年3、4月间首次成为全美最好的航空公司，它吸引了为参加会议急需第二天乘机而不惜高价购买机票的商业客户。在这里，最重要的客户价值要素就是时间。美国的汽车经销商提供了两种刺激销售的措施，使顾客不计较价格而执意购买新车：（1）用现金返还折扣促进豪华轿车的销售。（2）租售。尽管车驾提高了18%，汽车销售的32%都是租售。为了实现完美交付，及时获得航空公司的准确信息，各航空公司都提供了在Internet上检索各航班时间的服务。甚至无须知道航班号，只要有航空公司名称、出发城市和目的地，就可以进行检索。这是一个庞大的信息系统。 信息技术的作用主要表现在两个方面： （1）它是创新的必要条件