绩效考核方法 附表格

绩效考核方法的分类

考核方法分类 相对考核法 特 点 人与人相比较 人与客观标准相比较 人与目标相比较 描述法 用描述性的文字对被考核者的绩效信息进行记录 具体方法 排序法、成对比较法、强制分布法 量表法（包括：图尺度评价法、行为锚定等级评定表法、混合标准量表法、行为观察量表法） 绩效合约法 关键事件法、自我报告法 绝对考核法 1．相对考核法 相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。

（1）排序法

是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型： ．

① 直接排序法

直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法

首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法

成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。如表7-11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表

考核指标：工作质量 被考核者姓名： 比较 A B C D E F A 0 － － － － － B ＋ 0 － － ＋ － C ＋ ＋ 0 ＋ ＋ － D ＋ ＋ － 0 ＋ － E ＋ － － － 0 － F ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 排序 6 4 2 3 5 1 汇总 －5 －1 ＋3 ＋1 －3 ＋5 说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。如果比本员工优，则划上正号（＋），如果比本员工差，则划上负号“－”，同一员工之间比较，则为0。

应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。

（3）强制分布法

强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。

表7-12 强制分步法分布比例示例

绩效最高的 15% 绩效较高的 20% 绩效一般的 30% 绩效低于要求水平的 20% 绩效很低的 15% 强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。在实际应用中，可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评价，然后将评价结果综合计算，再按强制分布法确定的比例分配到相应的绩效等级上。

2．量表法

（1）图尺度评价法

图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法，主要是针对每一项考核要素或指标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法（如表7-13所示），后者称为非连续尺度法（如表7-14）。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。

表7-13 生产车间班组长绩效考核表（季度）

编号： 日期： 年 月 日 姓名 考核时间 业绩 指标 信息 来源 考核 人员 权重 部门 考核周期 考核标准 标准定义 A≥1.2 产值 达成率（A） 产值 统计表 生产车间 主任 15% 1≤A＜1.2 0.9≤A＜1 0.8≤A＜0.9 A＜0.8 产品 质量 合格 达成率（B） 排单 计划 达成率月度 产品 质量 检查表 日排单 计划及 日排单 B≤1 生产车间 主任 15% 0.9≤B＜1 0.8≤B＜0.9 0.7≤B＜0.8 B＜0.7 生产车间 主任 20% C≥0.9 0.8≤C＜0.9 0.7≤C＜0.8 得分区间 91-100分 81-90分 61-80分 51-60分 0-50分 91-100分 81-90分 61-80分 51-60分 0-50分 91-100分 81-90分 61-80分 岗位 得分 生产车间班组长 （C） 计划履 行记录 0.6≤C＜0.7 C＜0.6 及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失 及时发现生产现场问题，处理得当，造51-60分 0-50分 91-100分 现场 问题 处理 效果 技术 问题 处理 记录 生产车间 主任 20% 成的损失很小 能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失 未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失 不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失 大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益 81-90分 61-80分 51-60分 0-50分 90-100分 80-90分 70-80分 60-70分 领导 综合 满意度 生产 车间 主任 生产车间 主任 20% 超出计划要求，超过公司预期目标 达到计划的基本要求，完成了基本目标 未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60分以下 工作 积极 工作 态度 主动 性及 合作 意识 最终绩效得分 生产车间主任评语 生产车间 主任 10% 工作积极主动，具有良好的团队合作精神 能与同事较好合作，及时完成工作 能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作 与人很难相处，常有矛盾发生，消极 80~100分 70-80分 60-70分 60分以下 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评语 资料来源：孙宗虎、罗辉：《绩效考核量化管理全案》，人民邮电出版社，2008年。

表7-14 采购人员业绩评定表（一）

姓名： 部门 岗位： 直接上级： 考核期间： 考核说明： 1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的考核结果而影响其他因素的考核。 2、考虑整个考核时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事件中。 3、记住业绩一般的员工所应达到的工作水平，高于一般水平或优秀的员工，表明该员工与一般员工有明显的差别。 等级说明 项目 权重 杰出 10分 定时间绩效 15% 优秀 8分 中等 5分 需提高 2分 差 0分 自我评分 综合得分 量指标 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 15% 30% 30% 10% 定量指标权重为70% 定性指标 责任感 合作度 主动性 纪律性 30% 30% 20% 20% 定性指标权重为30% 综合得分 未来发展和成长的潜力： □ 当前绩效已达到最好或接近最好 □ 经过进一步培训和实践能取得明显进步 □ 发展潜力不明确 员工声明：我同意□ 不同意□ 这个考核结果 员工签字： 年 月 日 考核者签字： 年 月 日 审核人签字： 年 月 日 等级标准说明表（二）

项目 时间绩效 品质绩效 考核指标 是否导致停工 进料品质合格率 物料使用不良率 呆料物料金额 库存周转率 采购成本降低率 采购价格降低额 采购完成率 订单处理时间 指标等级划分说明 杰出 从不 100% 0 万元以下 %以上 %以上 万元以上 %以上 天以内 优秀 没有 90% 5%以下 ~ 万元 %~ % %~ % ~ 万元 %~ % ~ 天 中等 无记录 85% 5%-10% ~ 万元 %~ % %~ % ~ 万元 %~ % ~ 天 有待提高 3次以下 65% 10%-15% ~ 万元 %~ % %~ % ~ 万元 %~ % ~ 天 急需提高 3次以上 60%以下 15%以上 万元以上 %以下 %以下 万元以上 %以下 天以上 数量绩效 价格绩效 效率绩效 图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。 （2）行为锚定等级评定表法

行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。

设计行为锚出等级评定量表的步骤如下： ①确定关键事件。选择一组对所评价岗位工作内容了解的人（该岗位员工或其直接主管）用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。

②初步建立绩效评价维度或指标。将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或指标，然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标，并加以定义。