活动，并将知识视同资产进行管理。凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。包括结合个体与团体知识、将个体知识团体化、将内隐知识外显化、结合企业内部与外部知识、以及将外部知识产品化等，都是属于知识管理的过程。
从上述学说的观点，可归纳知识管理乃在于有效激励组织成员，产出创新智慧与有价值的经验，并利用信息科技，做有效记录与扩散给需要的成员，以提升企业绩效增进优势。
若要全面性的探讨知识管理议题，主要乃依知识管理之程序，将知识管理议题分成九大类型：知识之选择管理、知识之取得管理、知识之学习管理、知识之创造管理、知识之扩散管理、知识之建构管理、知识之储存管理、知识之管理制度、知识之管理文化。在现行关于知识管理的讨论中，实际上并看不到专门为知识管理活动而创建的模型，所谓知识管理活动，其实都是行之已久的企业活动，而每一个企业活动环节当中，并不容易严格区分其目的是为了知识的取得、创造、移转或蓄积，也就难以界定知识管理的流程，隐含其中的意义在于，所谓知识管理各活动，彼此是相互影响的，并不存在一定的顺序关系，所以应当尝试回答的问题是，经由这些企业活动，是否能够达到知识的取得、创造、移转和蓄积的效果。
以往企业的竞争基础来自企业本身的差异化，如品质、成本、顾客服务、或大量广告等。但这些差异化很容易被模仿与学习，于是愈来愈多的企业体认到公司最大的价值，来自企业内部长久累积的知识资本。
如何有效管理知识并非是近来才兴起的议题，在过去数十年间，早有其它理论尝试着解决类似的问题。智慧资本即是由知识管理的想法中新发展出来的观念，原因无它，欲达到管理的目的，就必须是要能够衡量的。因此，智慧资本的理论基础可以分为两个流派，此两流派简单地区别为策略及衡量，如下图所示（Roos et al., 1997）。策略的观点是研究如何去创造和运用知识，以及讨论知识与成功的关系为何。衡量的观点则是说明为何我们需要去发展新的信息系统，并且去统计公司两大数据－财务、非财务资料。
知识这个名词对于各家学者来说，各有不同的诠释，也许是从哲学的观点出发，也许是由实务上的经验来发展。不过，大致上可以将其中的策略流派区分为两大方向，一是知识是如何发展，在知识发展方面，企业所采取的方式不外乎向外界购买，或者是由内部自行发展企业
本身所需要的人力，因此在大部份的学术著作中，在如何藉由研发和训练的方式，从企业内部发展知识这方面的主题着墨较多。另外则是如何将知识转变为有价值的东西，知识的发展若是不运用在改善企业的营运上，那么知识的发展似乎便寻找不到着力点，进而便容易被企业所重视，这是因为懂得如何去运用知识，才能够将企业藉由发展而累积的知识，转化为有价值的东西，进而改善企业的营运(Roos et al., 2000)。
衡量流派的发展方向，其主要重点则在于尝试去了解管理阶层需要哪些数据或者信息来制订策略、资料可以在哪里取得或该如何取得、有哪些规则可以用来规范数据间的流量关系等问题。然而，一家企业当中难免包含许多不同的部门，这些部门可能会因为彼此任务性质的不同，而需要不同的衡量方式，因此衡量流派的重点之一，更在于寻找能够适用于整个企业的指针，使组织内部有共通的语言可以沟通，以帮助企业决定整体的策略。
以下两个章节，将从知识管理策略及知识管理绩效衡量两个方面来探讨知识管理的发展历程。
Chapter 3知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构 知识管理策略
所谓的策略，也就是企业资源使用的方向，企业的策略影响着企业的每个环节，尤其是在这竞争激烈的全球化趋势中，企业的竞争策略更攸关其生存的角色与企业的运作，它常常导致企业基本结构的变革，它需要想象力、创造的精神与整体性的思考。Davis 就曾提出呼吁：组织必须建立一个知识管理的整体架构，因为知识虽是潜藏在每个人当中，但其具有非常大的力量。当员工的行为改变又没有一个企业策略可供遵循，以保持与企业策略一致性时，是非常危险的。为了使知识管理有良好的发展必须有赖于企业策略。知识管理策略的目的是支持一个组织成为“学习型的组织”，或“创造、取得、转换知识的技能性组织，并且修正其行为模式，以反映出新的知识及远见”。组织必须不断地增进预测、决策的正确性，以改善本身的知识。其目的在确定组织具有正确、适当及适时的知识。[Tim Kotnour，1997]因为知识管理的策略必须与企业的整体策略、价值观与愿景相互配合，攸关着企业资源的分配，所以在知识管理的策略上，学者从许多不同的角度加以探讨，以下就企业资源、工作模式与知识的分享等三方面来剖析知识管理策略。 一、企业资源：
Zack(1999)认为近来在策略管理与经济理论中常将焦点摆在—企业的资源与能力上，此新的观念称作是以资源为基础的观点(resource-based view)。它强调企业应将其策略的位置放在他们最独特的、有价值的资源与能力上，而非传统重视的产品或服务上。此观念提供企业比传统策略更具远见，企业能在未确定及多变竞争的环境下更具有耐久性与坚韧性，而每个策略位置是连接到一个智慧的资源与能力的集合。企业必须清楚并了解如何去做。
二、工作模式
在实务界具有相当规模的安达信顾问公司认为有效的知识管理─确保“让对的知识在对的时间传递给对的人”之流程，需结合企业内的科技、人力资源实务、组织结构及文化等要素。安达信顾问公司所设计的知识管理架构，强调在运用知识管理工具时，高层管理者一定要把重点放在企业成功的核心流程与活动上。经理人首先必须针对核心流程的每一个步骤所涉及的工作，进行评估与分类。评估员工从事的工作，可从两个角度进行：
第一个是“依赖性”，也就是个人与组织须与他人或其它单位互相合作及互动的程度。第二个角度是“工作的复杂性”，也就是员工需要运用其判断力的程度，及需要对多元化信息做诠释的程度。依据这两个角度来分，将企业的核心流程区分成四个“工作模式”。 1、交易工作模式：
此工作模式的依赖性与复杂性都很低，多属于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大多无须运用到个人的判断能力。 2、整合工作模式：
此类工作的依赖性高，是一种有系统的重复性动作，依赖一定的流程、方法与标准，需要各部门功能的紧密整合。 3、专家工作模式：
此类型的工作依赖性低，工作性质复杂性高，相当依赖个人经常运用其判断力，需要具有专业判断力的员工，通常多由组织内部明星级员工负责。 4、合作工作模式：
此类工作依赖性与复杂性均高，既需要员工边做边学，偶尔也需要来个即兴之作的表现，更需要来自不同功能的专业知识，和大量运用弹性工作团队的模式来运作。
交易与整合工作模式由于在复杂度上较低，因此可预见的是此类型的管理皆很依赖标准化的规则，而这和Grant（1996）在知识整合机制的前三项机制设计相类似。专家工作模式，便如同Leonard-Barton（1998）的看法，组织内部有三种明星级员工可以充份发挥个人专业性知识整合机制的功能：
1. T 型技巧者：随着经验的成长，有些人会明显发展出截然不同的招牌技巧，由于他们可用两种或两种以上的专业语言，同时又能以不同观点看事情，因此是组织内部整合各类知识的宝贵人才。
2. A 型技巧者：T 型技巧意味着对某项学问的专精，但是对于互动的学科却仅有表面知识，有些人却同时拥有两种专业知识，因此具备两种学科优势。
使用多种语言的经理人：能够从容游走于多种专业领域，并同时使用一种以上认知风格的经理人，通常可以为多样化的创造性团体提供组织凝聚力。而最后的合作工作机制，就如同Grant（1996）所提到运用团队决策凝聚共识的模式有异曲同工之处。
上图说明四种工作模式之特性，亦说明了明白不同工作种类的特性，有助于管理当局决定适当的工作模式。学者Donoghue等强调：了解核心流程的工作模式非常重要，因为不同的工作模式，代表着经理人必须迎接不同的知识管理挑战。这也代表着所采取的知识管理策略的不同。
1、交易工作模式：
此工作的重心为订定标准化的工作知识，以确保工作绩效的一致，所以经理人应将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定政策或步骤，加强员工的教育训练，以建立标准化的工作行为。 2、整合工作模式：
此模式的主要目标为促成组织各单位间的协调沟通，所以此部份的策略为使用具有整合各功能之标准化流程或方法；或采取较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或促成各单位充分了解其它单位的工作目标。
相关推荐：
loading