从您自己开始吧，您是如何描绘自己的思维方式的？了解自己的思维偏好可以帮助您学会“欣赏”其他思维方式，开始了解不同的观念可以如何补充或完善自己的观念。您可能特别善于提出独特的创意。但是，要让这些创意带来真正的成效，团队还需要拥有分析能力强的成员，评估您的新颖创意是否符合客户要求的标准。此外，团队还需要具有实践才能的成员，以将您的创意转化为产品或服务。
当不同的思维方式互相摩擦时，创新的火花便会迸发。这就是创新性摩擦这一术语的内涵。
打造多元化思维
迸发创新性火花
呈现多元化思维的团队具有更高的创新性思维能力，更有可能带来创新的解决方案。您无法要求人们采用另一种思维方式，但可以以某种方法来协调各种思维方式，以使团队从不同的观念中汲取营养，取得更好的成果。
如何实现创新性摩擦？您可以从外部引入创意多元化，也可以从内部培育有利于创新性摩擦的土壤。
高管视角: 经验多元化能够创造机遇
高管视角
十二年前，我见过约翰?尼尔(John Neil)，Unipart物流公司的行政总裁。当时牛津郡发生了暴乱，而作为社区商业协会的新总裁，我很想看看应该做些什么改变。这个影响众多公司企业竞争力和社区凝聚力的问题，跟大家到底有多么相关？
我知道约翰?尼尔负责牛津郡以外的一家工厂的运营，所以我给他打电话，问道：“约翰，你能给郡警察局长打电话问问布莱克伯德利斯区发生了什么事吗？他会接你的电话，却不接我的。牛津怎么会出现暴乱呢？”于是，约翰打电话给郡警察局长询问情况。鉴于约翰是当地商界重要人物，警察局长回答说：“是的，是有这个问题。有一群淘气的孩子，他们偷车，但很快就得到保释。我们逮住他们之后，他们又会被保释出去。似乎没完没了，我们也不知道怎么回事。”听到这样的回答，约翰没有说：“谢谢你告诉我这些。”他做了真正有意义的事，他说道：“听我说，我能不能派两名年轻的工程师去你们那跟这群孩子谈谈，弄清楚他们到底在干嘛，以及怎么干的？”警察局长说：“当然可以。”于是，约翰派了两名最年轻、最聪明的工程师去跟这十来名刚刚被保释出来的孩子见面。工程师问这群孩子为什么要偷车，这件事有趣在哪里？是追逐的快感吗？一名孩子说：“不，我只是喜欢开车。我只有14岁，但我喜欢开车。法律不允许我开车，所以唯一的办法就是偷车了。”另一名孩子说：“我们总是能进到车里面，这个最让人激动。”工程师要求道：“让我们看看你怎么进到那些车里面。”那个骄傲的小坏蛋说：“我可以进到街
上任何一辆你喜欢的车里面。你就告诉我你想要哪辆吧。”于是工程师说：“进那辆奔驰，还有那辆福特。”这群孩子就真的进去了。
一名工程师回到实验室，进行了些联想，结果想出了一个创造创新性的想法。他灵光一闪，冒出一个念头：汽车警报器的制造方法有误，因为每个人都知道这些警报器在哪。例如，在福特汽车里，警报器总是在左边座椅的下面。于是他开始思考这个问题，并发明了密码转发器防盗锁，这项发明为Unipart带来了非常可观的收入。他之所以能想出这个创意，是因为他做了些与平常不一样的事，跟平常不会接触的人相处，并透过别人的眼睛看待问题。能催生出创造力的往往是多元化和各种体验，而不是日复一日做同样的事。
透过其他人的眼睛看看您自己的业务，能让您有不同的视角，从而带来有价值的新创意。经验的多元化往往能够催生创造力，因为它让公司有机会了解自己此前并不了解的关于客户和市场的信息。 朱莉·克莱弗登(Julie Cleverdo) 社区商业协会行政总裁
朱莉·克莱弗登在英国礼兰汽车行业关系部开始自己的职业生涯。1981年至1988年间，她担任英国工业社会教育和老城区部的主任。1992年，她被任命为社区商业协会的行政总裁，该协会由全英国700多家企业发起，致力于持续改善企业对社会的积极影响。
任内，她的主要职责之一是领导“眼见为实”计划，这项计划是与威尔士公主殿下共同发起的，旨在帮助企业领导看到企业在解决社会问题中发挥的作用。迄今为止，已有超过1,400名企业领导者参与了这个计划。
她还是慈善机构In Kind Direct的理事之一，该机构充当流入志愿服务公益活动的企业过剩货物的票据交换所。
评估团队多元化
如果您有机会从头开始构建自己的团队，这非常值得庆幸。但更常见的情况是，您被指派领导一个团队，该团队的成员已经确定。评估了团队成员的思维方式是否与自己的思维方式互补（或重叠）后，您就会清楚地了解是否存在观念上的鸿沟。如果您的团队缺乏关键技能或专业知识，您就必须将眼光放到团队之外来寻找需要的东西。
互动练习: 是否多元化？
您的团队是否由思维方式和技能相似的成员组成？
1.团队成员之间似乎不愿意持不同观点。（否）
2.您的团队需要有比目前更具突破性的创新。（否） 3.团队在一起工作的时间已超过三年。（否）
4.团队成员往往不假思索便同意将要采取的行动。（否） 5.您怀疑团队中有少数人的意见未被听取。（否）
您的分数5/5 您的回答说明您的团队在智力方面相当多元化。您的团队成员可能具有互补的思维方式和技能，他们可以更具创造性地进行思考，更有可能带来创新的解决方案，但是，请密切关注团队成员未来可能需要外部刺激的迹象。 引入多元化思维
当所有人想得都一样时，其实是大家都没多想。–瓦特·李普曼 (Walter Lippmann)
首先，从组织内的其他地方寻找。能否有具备不同思维方式或技能的人能临时加入团队工作？如果没有，就需要在组织外部寻找，可能还需要跨越本行业。 例如，当某家陶瓷制造厂的工程师无法将陶瓷从模子上脱下时，他们意识到问题可能与陶瓷工艺无关，而是与速冻技术有关。因此，他们没有求助于其他陶瓷专家，而是向食品行业的速冻专家寻求帮助。
激发团队创造力还有以下途径：特邀演讲者、实习生，甚至还可以到其他组织进行实地考察。
招聘新人，制造创新性摩擦
应充分抓住招募新员工的有利机会：
寻找知识见解与您和您的团队所偏好的思维方法与技能有互补作用（而不是重叠）的人。
? 在每名新员工身上寻找专长与个性（例如主动性、相处能力等）的平衡。 ? 应寻找那些能够并且愿意跨越职能边界开展工作的人。 ? 制定具体的招聘标准时，应该在加强团队的多元化思维和寻找团队目前缺乏的必要技能上花更多精力。不能简单地列出一组标准的技能。
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此外，还应考虑探索非传统的，即公司人力资源部门以外的渠道。例如： 考虑曾利用暑假或某个学期在您公司打工的实习生。 ? 邀请同事推荐。
? 请行业外的朋友留意那些技能符合您要求的人。
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记住，如果您的目标是为团队带来变化，那么仅雇用一名具有不同观念的人是远远不够的。仅雇用一名新员工，他很快就会感到孤立无援并被众人排斥。要使不同的思维方式能够改变当前局面，您首先要做的就要聚集起足够多具备新理念的新成员。
整合团队成员
招聘新的团队成员后，您的工作并未结束。您还需要采取行动确保新成员能够完全融入到团队运作之中：
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与团队成员探讨，为什么团队中加入具有不同观念和技能的人非常重要。 允许团队参与招聘决策并给出意见。
当具有不同观念或技能的新员工入职时，确保有导师指导。 确保代表不同技能和观念的团队成员能够向团队展示自己的价值，哪怕一开始并不锋芒毕露。
定期与新成员会面，探讨他们在团队中的工作情况。 确保新成员的角色在团队的整体愿景中清晰明了。 确保新成员参与团队的社交活动。
促进创新性摩擦
核心概念: 管理创新性冲突
核心概念
勿庸置疑，多元化思维确有风险。当您将不同的思维方式捏合在一个团队中时，结果并不会一团和气，当然您也不希望这样和谐。您应该事先预料到分歧和冲突的存在，这样，发生争执和冲突时您就不会措手不及。但您仍必须时刻警惕，要时常自问，这种冲突是否会产生创造力。 要使创新性摩擦发挥作用，必须保持动态的平衡。您想要的是那种就事论事的冲突，就是那种可促使团队成员互相交流的摩擦。您想要团队成员仔细倾听彼此的观点，质疑对方的假设。 与此同时，您必须防止这种摩擦演变成个人冲突，否则团队将四分五裂，工作效率也将蒙受损失。
在创新团队中，冲突可以是好的。冲突可以改良创意，为讨论注入更多激情。您必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。
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