高管视角: 拥抱冲突
高管视角
这里我要说三个主要观点，第一点是一个前提：长期处于静态平衡是衰落的预兆。我的意思是，在自然界中，一个物种若在一个相当稳定的小环境中生存很长时间，则很可能会变得过于适应此环境，这一道理同样适用于各类组织。如果过得太舒服，过于适应某一特定的环境，那么等到周围环境发生变化时，你就难以适应新环境。
这其中有一个必然的法则：你必须要比你的猎物聪明。通常，作为一个组织，当“猎物”发生变化，或其他人对其展开争夺时，比猎物聪明就要求你走出你的安乐窝，冲突是把你从安乐窝中赶出来的绝佳动力。
第二是要认真倾听潜藏的冲突，因为大多数组织会回避、掩盖这种冲突。抚平和逃避，或者在某些情况下， 对抗和重整，是处理冲突主要的手段，他们用像新几内亚土著那样的活力走向战场，却只为了重新整装回到工作中，而不是得出真正的解决办法。但是，如果你像我所说的认真倾听，试图让冲突为你所用，那么任务的核心就是面对并解决问题的能力。在组织中，有些人希望将事务集中起来以便加以控制；有些人在实现未来目标的过程中需要许多的自由空间和权力下放，以便灵活应对；还有一些人需要有一个切实的行动计划，他们需要清晰地知道自己的战略会产生怎样的结果。你需要寻找不同工作方式之间隐藏的冲突，因为这是组织必须处理的问题。在组织中，这些情况普遍存在。
如果你把握住这些矛盾并将其用作推动组织前进的手段，把紧张关系用作唤醒员工的工具，其效力是非常强大的。 遗憾的是，大部分组织惯常的做法却很不一样，他们依靠我称之为社会工程学的方式，也就是由某些高级人员，以高级管理层为主体，由高级人员、高级管理小组、专家来理解个中情况。这些人假设在解决问题的过程中存在连续性，还假设存在一种联动的倾向，比如当你想出答案，那么你就能够让每一个人铺好铁轨，而火车就能沿着铁轨运行；这种尝试应对并采取理性行动的假设 已深深植根于企业组织之中，而这种假设首先有悖于人性，并且完全未能充分运用冲突的力量。
如果运用得当，冲突可以是一股强大的革新力量。在商业领域这非常重要，因为自满只会导致衰落。 理查德·帕斯卡尔
作家、讲师和顾问，牛津大学
理查德·帕斯卡尔是帕斯卡尔布朗(Pascale & Brown)公司的合伙人。他是牛津大学研究员，也是一位卓有建树的作家。
帕斯卡尔先生曾在斯坦福大学商学研究生院任教20年，他负责执教组织生存，这是斯坦福大学工商管理课程中最受欢迎的一门课。
在其职业生涯中，他还担任过白宫学者、劳工部长特别助理以及白宫某个专门小组的高级职员。
1981年，他与另一名作者共同撰写了畅销书《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）。他的另一本著作《在混沌的边缘冲浪：自然法则和商业的新法则》（Surfing the Edge of Chaos:The Laws of Nature and the New Laws of Business）以及《边缘管理：最聪明的公司如何利用冲突而保持在行业中的领先地位》（Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead）同样获得极高的评价。
帕斯卡尔先生擅长设计企业转型方案，他担任多个《财富》100强公司最高管理层的顾问。
美国电话电报公司、通用电气、《纽约时报》、万豪、英国石油以及英特尔等公司的首席执行官和最高管理层都曾与他进行过紧密的合作。 帕斯卡尔先生近期专注于自组织（self-organization）的研究。
建立团队规范
团队规范并不能阻止所有冲突的发生，但如果发生激烈冲突，这些团队规范将起到重要的作用。将团队成员重新引导到双方同意的行为方式上，将有助于恢复团队认同感，并能将冲突转化为切实的工作成效。
团队的运作规范应该是怎样的？这取决于团队的目标及其成员的个性。但可以肯定的是，任何一套有效的规范都应该清楚明确、言简意赅。规范中至少应包含以下基本原则：尊重团队全体成员、致力于积极聆听，并包括如何表达顾虑和如何处理冲突的措施。
为确保意见畅通无阻，有些团队可能需要采取进一步的措施，例如明确规定任何人都有权反对他人的意见。他们可能还需采用具体的准则，这些准则应当具有以下特点：
支持承担风险，但必须经过对风险的合理规划 ? 确立有关承认和对待失败的流程 ? 鼓励个人意见的表达 ? 提倡轻松活泼的态度
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无论您的团队决定采用哪些准则，都应确保全体成员均能参与准则的建立，同时保证所有人都愿意遵守该准则。
从失败中学习
失败也可以有益，只要它是“有意义的失败”。但是，简单地吸取教训或反复犯同样的错误，都不能算是有意义的失败。要想从失败中充分学习，您必须： 承认存在风险并制定应急计划 ? 及时报告管理层
? 评估失败并从中吸取教训
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改善心理环境
提倡团队规范
团队规范对于营造有利于催生创造力的心理环境非常重要，但其作用仅限于此。要让团队成员相信这些规范是动真格的，您必须通过以下要素来支持这些规范： 您作为管理者的切实行动，即对事件及团队成员的言行做何反应。您所宣
扬的最高价值观与遇到事情时的实际反应往往是两码事。为确保两者之间和谐一致，应时常让团队成员填写不记名评估表，以评价您的行为是否有利于畅通无阻的沟通、您是否勇于承担风险，以及是否能够承认并审视失败。另外，切勿低估指示和反馈的重要性。研究表明，对员工职责令人信服的解释，以及来自上级的明确而经常的反馈，是管理者最强大的激励武器。
? 奖励制度，即公司的薪酬计划，以及您设立的任何其他激励措施和表扬手段。
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建立奖励制度。
没有鼓励个人拓展思路、勇于创新和打破陈规的奖励制度，创新精神就无法发扬光大。创新能量是一种有限的资源，必须不断补充营养，且不能光在创新过程结束时补充，而是要贯穿项目生命周期的始终。精疲力竭或消极气馁的团队都无法保持创造力。奖励的作用就是恢复和补充创新能量。
有多种机制可以让员工士气高涨、精神振奋地从事创新性工作。奖励可以下列方法为依据：
表扬，例如用奖章或通报的方式表彰个人或团队 ? 授权，允许个人或团队参与相关的决策和选择，或为团队提供执行项目所需的资源
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庆祝，例如通过举办派对来肯定新产品的成功发布 ? 休息，让员工离开工作岗位，休息一段时间
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奖励如何激励他人
另外，还可以从奖励制度如何鼓舞士气的角度加以考虑。奖励可以分为： 内在奖励，即迎合人们对自我实现或挑战的欲望，满足他们对工作的强烈兴趣和参与热情，满足他们的求知欲或使他们从中获得快乐；或 ? 外在奖励，即满足人们对实现某种目标的渴望，但这种目标与工作本身联系不大。例如发放奖金、提供豪华度假作为销量夺魁的奖励，或对赢得竞赛或按时完成重要任务给予特别表彰。
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在任何有效的奖励制度中，这两种形式的激励都是密切相关、不可偏废的。特别是在非常规的特殊任务中，需要依靠内在激励的力量来产生创新性的思维。也就是说，必须确保所设立的任何奖励或激励手段都不能比工作本身更重要，否则这会削弱团队成员的内在动力。但与此同时，也不能低估金钱、表扬和其他激励手段的威力，它们有利于增强团队成员的自尊心，从而激发其内在动力。此外，这些激励手段还能使团队自由地大胆尝试或冒险，没有这些激励，团队就没有条件进行这些探索。
虽然您可以随心所欲为团队创建薪酬计划的可能性微乎其微，但在某些方面，您可能有权对现行奖励制度进行调整，以更好地适应团队的现状。您需要考虑以下问题：
团队是否需要脱离整个组织的通行奖励制度，建立特殊的激励机制？ ? 如果无法改变团队的常规奖励结构，是否能设计并推行一些非正式的奖励手段？
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丰富工作环境
制造乐趣
工作环境对创造力的发展有着深远的影响。如果环境中充满了多种激励创造力的因素，那么就会传递出这样的讯号：在这里想法要与众不同。这种环境会鼓励人们开阔思路、进行新的联想。
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