万科招投标管理制度

集团公司：指万科企业股份有限公司

一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部

公告：指当地政府或其他有权机关发布的土地使用权招投标、拍卖公告

最后日：指投标截止日/竞买申请截止日（在没有独立的竞买申请日时为拍卖日）

2、 操作规范

（ 1） 一线公司应密切留意当地政府或其他有权机关指定发布公告的报刊、网络或者其他媒介。 在获知公告或收到土地投标 /拍卖邀请书的当天，及时领取标书格式 使用和规划条件、土地使用权出让合同样式等招标

/拍卖文件。

/竞买的初步决定，同时

/竞买申请书、投标 /拍卖须知、土地

（ 2） 自公告或收到邀请书之日起七日内，一线公司应做出是否参加投标 报送企划部。

（ 3） 初步决定参加投标 / 竞买的，应在决定后三日内将下列材料报送企划部： 投标／拍卖公告或者投标邀请书

标书格式 /竞买申请书等招标 /拍卖文件 参加投标 /竞买初步分析 拟需要的资金额度

（ 4） 企划部在收到参加投标 /竞买的决定和相关资料后，应完成以下工作： 抄送集团领导、集团总经理办公室

联合集团财务部、法律室，成立项目发展工作小组 知会资金结算中心资金安排，了解资金保障的可行性 协调集团其他职能部门需要准备的工作

（ 5） 项目发展工作小组成立后，依据《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》第 二条规定进行工作，并可根据实际情况适当简化工作程序，缩短工作时间。

（ 6） 对初步决定参加投标 /竞买的地块，一线公司须及时进行现场勘察，核实三通一平等情况， 并对该地块有无设立抵押等法律形态向有关部门进行核查， 发现土地现状与公告内容或者邀请书内容不 符的，或者对土地现状有其他异议的，应及时向招标人

府或者土地管理部门）提出异议。

（ 7） 初步决定参加投标 /竞买后，一线公司应立即组织人员完成项目论证报告。具体报告内容参 照《万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》 。

论证报告包括但不限于以下内容：

项目概况 法律风险分析 市场分析 投资收益分析 竞争对手分析 项目综合评价及对公司经营和发展的影响 论证报告不应涉及以下内容：

投标 /竞买策略

投标 /竞买可承受价格、最高投标价或最高应价 参与投标 /竞买的基本态度 筹措资金额度

（ 8） 根据前期调研评估结果，一线公司应在最后日十日前确定是否参加投标

/竞买。

/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政

（ 9） 确定参加投标 /竞买后，一线公司应参加招标人 /拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地 方政府或者土地管理部门）组织的答疑会，完成《XXX地块投标

该报告包括但不限于以下内容：

参加投标 /竞买的理由 投标 /竞买策略

投标 /竞买可承受价格、最高投标价或最高应价 参与投标 /竞买的基本态度 筹措资金额度

/竞买策略分析报告》。

( 10) 确定参加投标／竞买， 一线公司应在最后日七日前备齐下列材料并以邮件或传真形式报送 企划部：

召开项目听证会申请

已填写的投标书 /竞买申请书样稿

《XXX项目可行性论证报告》

《XXX地块投标/竞买策略分析报告》

( 11) 企划部在收到上述资料后，需完成以下工作： 组织项目发展工作小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送集团领导。 组织召开项目听证会。

( 12) 项目听证会的组织、召开、评议等程序按照《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管 理制度》第四条规定执行，但最迟应于最后日四日前召开。

(13)

意见。

(14)

《XXX地块投标/竞买策略分析报告》由集团总监级以上领导审阅，并于会下决定参加 投标 /竞买的策略。 项目听证会只对《XXX项目可行性论证报告》进行评议，并对是否参加投标

/竞买发表

( 15) 一线公司应严格按照《集团结算中心放款业务规则》 做好借款申报。企划部负责协调相关 职能部门工作，但最

迟应于最后日三日前确定资金准备情况，并通知一线公司。

( 16) 一线公司决定参加投标 / 竞买后，应在最后日两天前准备好保证金与参加投标 / 竞买所需的 文件，包括：

标书 /竞买申请书

公司营业执照副本 法定代表人证明书 法定代表人身份证影印件 招标 /拍卖公告或者邀请书要求的其他文件

( 17)

根据前期调研评估结果决定放弃投标

/竞买或已通过了项目听证会但因各种原因放弃投标

/

竞买的，一线公司应于三日内完成放弃投标 团领导、集团职能部门。

( 18)

/竞买的分析报告报送企划部。企划部根据实际需要报送集

招标 /拍卖人或者拍卖委托人更改公告内容或者招标邀请书内容的，一线公司应将变更内

/拍卖申请书样稿与项目分析报告报企划部的，应在三日内提供维

容报企划部，已经将填写好的投标书

持、变更投标书 /竞买申请书或者放弃投标 /竞买的建议与理由，企划部应在最后日三日前作出是否变更 投标 /竞买申请书或者是否参加投标 /竞买的决定报集团领导审批，并通知一线公司。

( 19)

对决定参加投标 /竞买的地块，一线公司应密切关注投标

/拍卖程序的合法性，对违法现象

须及时向招标人 / 拍卖人、拍卖委托人或者其他有权机关提出异议，或者依法采取其他措施，维护我司 的合法权益。

( 20)

中标或者竞买成功的，一线公司应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》

，与招标

人 /土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 提交关于投标 /竞买成功的分析报告。

，给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日 内向企划部

若投标 /竞买失败，一线公司应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投标 买失败的分析报告。

（ 21） 项目听证会或集团公司董事会决定不参加投标 竞买准备工作。

/竞买的，一线公司在收到通知后停止投标

/竞

/

（ 22） 招标人因全部投标价均低于底价 （最低中标价） 等原因而宣布招标无效的，或者拍卖人因 竞买人的最高应价低于保留价（最低成交价）等原因而宣布停止拍卖的，一线公司应关注招标人

/ 拍卖

委托人、拍卖人是否决定再次招标 /拍卖；获悉再次招标 /拍卖的，应及时报企划部并提供是否再次参加 投标 /竞买的建议与理由，有关程序按第六条至第二十六条的规定办理。

（ 23） 因标底 /保留价被泄露等原因，招标人在开标前终止招标的，或者拍卖人终止拍卖的，或 者委托人撤消委托拍卖的， 一线公司应对该地块土地使用权的出让方式与时间继续跟踪， 并将有关情况 及时报企划部。

（ 24） 一线公司应将投标书 /竞买申请书等与投标 /拍卖有关的资料备份，并存档保存。

（ 25） 最后日距离招标 /拍卖公告发布日不足二十天的，一线公司最迟须在最后日七日前将第十 五条所述材料送达企

划部， 企划部最迟须在最后日四日前召开听证会， 本办法规定的其他期间相应缩减。

（ 26） 项目论证报告为公司绝密级文件， 任何知情人员不准以任何形式私自向他人传阅， 非知情 人员若工作需要获知报告内容的，必须取得一线公司总经理或集团职能部门负责人的同意。

《XXX地

块投标 /竞买策略分析报告》及其内容的传阅范围仅限于集团总监级以上领导、一线公司总经理层、企 划部第一负责人和参加投标 /拍卖当事人。

3、 附则

（ 1） 本办法未尽事宜，遵照《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》执行。 （2） 本办法可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。 （ 3） 本办法自发布之日起执行。

万科企业股份有限公司

二零零一年三月

四、施工总包单位竞标考察管理制度

1. 为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定 本制度。 2. 本制度适用于上海公司开发建设的所有项目。

3. 施工总包单位考察由工程管理部负责实施，项目经理部及成本管理部协助。工程管理 部委派专人

负责考察，项目经理部及成本管理部委派相关工程师参加。

4. 由工程管理部负责定期收集各施工企业动态信息，如近年获白玉兰奖次数、近年综合 评定排名、

项目经理部情况（项目经理及主要管理人员）等，完成资格预审工作。

5. 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体情况，由工程管理部、项目经理部在 施工企业信

息库中各挑选一半数量的待考察施工企业及其项目部。

6. 由工程管理部编制考察细则，经项目经理部、成本管理部认可后报公司主管总经理审 批。 7. 考察工作安排由工程管理部负责，如联系施工单位、确定考察日期、发放考察通知函 等。 8. 必须考察施工单位项目经理部已建工程 1 个，在建工程 1 个（若无在建工程可已另一 个已建工程

代替），必须对项目经理部拟派人员并对其进行面谈，侧重点为项目经理、 项目副经理、技术负责人。

9. 已建项目必须检查各分部分项工程质量、细部节点（明沟、硅胶槽、穿楼面管道处理、 空调洞）

处理并询问用户反映。

10. 在建工程必须检查现场安全文明施工（场容场貌、安全措施、材料堆放等） 、土建施工 质量、水

电安全质量、施工内业资料。为提高效率，将考察人员分组检查现场安全、 施工质量及内业资料，现场检查结束后至施工单位会议室集中，与其人员进行面谈。

11. 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日 17：00

前完成考察报告。考察报告必须图文并茂全面记录施工单位项目经理部成员、已建工 程、在建工程情况，并正确、客观的反映考察人员的意见。

12 考察全部完成后，由工程管理部、项目经理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟 邀竟标单位。

五、施工总包单位招投标管理制度

1、 为使施工总包单位招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高 工作效率特制定

本制度。

2、 施工总包单位招投标工作由工程管理部负责，项目经理部及成本管理部协助。

3、 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目经理部及成本管理部认可 后报分管总经理

审批。

4. 根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。

5. 由项目经理部结合实际情况划分标段。让利范围、施工工期、保修期、 优良率、开办费、

标段分配、评标原则、技术标评标专家人选等具体事 宜由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同协商确认后报分管总经 理审批。

6. 项目经理部负责提供施工现场总平面图、地形图（包括图纸及软盘）及 地质报告，成本

管理部负责提供投标项目建筑面积及指导性造价一览表。 招标文件有工程管理部负责整理复印。由工程管理部、项目经理部、成 本管理部共同编写招投标注意事项。

7. 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、 收集施工单位招

投标保证金、收集授权委托书、组织项目经理部及成本 管理部参加发标会等。

8. 标书发放后，由工程管理部、项目经理部共同负责组织现场踏勘并签收 踏勘确认单。 9. 工程管理部、项目经理部、 成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会， 会议内容由

工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。

10. 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查施工单位五证及公布评 标原则。由施工

单位唱标，回标内容当场汇总。

11. 根据评标原则，由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同确定中标 单位，由工程管

理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。

12. 施工合同由工程管理部编写，经项目经理部、成本管理部确认后报公司 审批。

13. 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，合同由项目经理 部负责发放。