“升级达标”、“费用管理”、“五型班组建设”、“程序化管理”四大样板油库作用突出。对油库各项费用定性、定量分析建立油库运行费用管理标准，各项指标得到有效控制，油库损耗大幅下降，节约费用2000万元，运营费用同预算相比减少376.6万元。
财务、审计监察系统监控、执行、服务更加有效。财务作为独立的专业线，实行一级核算一级管理，很好地履行了服务、核算、监督、决策支持的职能。在销售公司内率先引入“吨油投资成本摊销”理念，将折旧摊销、加油站、油库租金列入站外、库外费用，剔除了不同性质、不同地区投资成本差异的影响，为基层站库提高管理水平提供了公平、公正的有效平台。深化资金扁平化管理，率先将区域收入账户直接对接股份公司，实现了收入账户零余额管理。各区域、控股公司资金支出全部实行透支管理，在确保及时满足经营管理需要的同时，减少各种银行账户191个，减少资金闲臵，降低了资金风险。开发了“银企互联系统”，利用财务FMIS7.0系统与银行记账系统的连接，实现了对账户资金的实时监控。成功实施油库库存核算下移，加快票据的传递速度，内部结算周期由20天缩短到10天。按照 “事权”与“财权”分离、逐级授权审批的原则，制定下发了“审批权限指引”，明确了各级公司、以及区域、片区、库站管理者的预算审批权限，简化了审批程序，提高了工作效率，强化了预算执行力。坚持月经济活动分析制度，以吨油利润为主线，通过对销售流向，价格到位率，费用预算等进行效益分
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析，全面剖析公司经营现状，总结经验，查找不足，提高经营、管理水平。通过建立对标分析体系，主动引进“比、学、赶、超”竞争机制。坚持“风险有效控制、提高工作效率、授权不授责、符合财务制度”的原则，科学划分审批权限，在提高工作运行效率、有效控制风险的同时，预算执行取得了积极成效，上半年，经营及管理性费用同比下降16.5%。审计监察系统监督服务力度进一步加大。审计监察实行专业线集中管理后，实行华北公司一级管理，较好地发挥了上对下、集中组织、集中人力、集中查办的作用，解决了审计监察人员分散、同级管理监督不到位的问题。上半年，共组织开展各类审计项目47个，其中包括财务审计1项、经济责任审计5项、建设工程审计36项、专项审计5项。审计发现问题金额16311.3万元，取得经济成果8156万元。
（五）科学规范管理持续强化，基础管理工作有效加强 零售经营管理水平不断提高。按照公司“三化五大”发展格局要求，修订下发了《华北公司零售客户管理办法（试行）》、《零售信息采集与经营分析制度》、《小额配送管理》、《边界联席会议制度》和《零售管理信息系统管理》五项零售管理办法，规范了零售经营行为；完成了零售管理信息系统的升级工作，修订完善了功能模块，编制了操作手册，为零售经营提供了技术保证。
信息化管理再上新水平。制定了公司信息化建设规划，加快了人力资源管理系统、视频监控系统、液位仪应用信息系统
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建设。零管系统升级工作全面完成，更新、升级了总部中心服务器和1410座加油站系统。根据非油业务发展的需要，加大了公司便利店信息管理系统建设力度。上半年，加油站便利店系统安装共完成400座，其中：北京分公司（计划106）完成106座、天津分公司（计划66）完成65座、河北分公司（计划242）完成229座。北京分公司非油业务已全部依靠系统开展，中央仓及100个便利店系统运行正常；河北分公司中央仓及125个便利店已通过系统开展业务。推进加油站液位仪应用系统建设，为统一加油站管理系统的实施奠定基础。“液位仪应用系统”在天津分公司已投运106座加油站，基于该系统开展了“地罐交接”业务；北京分公司投运75座加油站；河北分公司上线79座加油站。
物资采购管理实现新的突破。按照“集中采购、分级实施，管采结合，抓大放小，阳光操作”的思路，以确保油库建设为重点，物资采购管理实现新突破：一是在与外商商务谈判有新突破，实现了与外商直接订货，减少代理环节；调整付款方式，按我方规则30%预付款；二是在掌控库站物资采购性价比上有新的突破，优选供应商，避免贴牌和不合格产品进入我方市场；三是在规范物资采购管理上有新的突破，在规范程序、抓大放小、提高效益、提高效率上出台了12条措施，做到集中市场和资源，发挥规模采购优势，在集团、板块入围企业内由物资采购处统一组织招标和商务谈判，专家把关，注重质量，有效降低采购成本。上半年，降低采购成本1800万元。
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股权属地化管理日趋规范。制定出台了《股权企业属地化管理后华北公司与省市分公司管理职责划分规定》，明晰公司与省市分公司管理界面，促进了对股权企业各项管理职责的落实。积极开展股权处臵整合，不断优化股权结构，完成华北实业公司股权转让、中油北京全资整合；控股中油北汽和收购北汽集团股权项目得到进一步落实，收购北汽集团7.75%股份项目已经获批复立项。通过完善法人治理结构，积极推进我方总经理到位、专职董监事任职到位，加强了对股权企业的有效控制。
内控与风险控制得到加强。系统完成梳理业务流程工作，对每个管理环节的工作内容、工作标准等进行界定，横向上解决部门职责交叉、重叠、缺失；纵向上做到环节、业务步骤清晰明确、内容要求具体，各级管理权限清晰，便于操作和考核。对物流等8个业务领域的136个流程进行了梳理，完成了对运输计划、运输结算等13个流程的调整，铁路运输管理、资产租赁等4个流程的优化，新增小额配送、非油品、自用油管理等35个流程。深入开展内控监督与检查工作，对发现问题及整改情况及时进行跟进。上半年内控月度测试涉及流程75个，加油站58座，油库2座，发现例外事项83个。
（六）狠抓安全和数质量管理，企业保持健康平稳运行 以HSE体系为主线，以安全活动和安全检查为引导，安全工作平稳运行。上半年，实现一般及以上事故为零；国家和集团公司抽检合格率100%。一是开展“风险事故报告奖励评选活动”和“安全经验分享活动”。在各级每周、月度工作例会前，
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