企业并购中的人力资源及企业文化整合

表1.2 管理上的挑战和复杂的环境因素

管理上的挑战 满足过于勉强的前后期限 实现艰巨的财务目标 以有限信息快速重组 各种不同制度和结构的合并 留住重要的员工 保持足够的交流 机构的搬迁与合并 复杂的环境因素 士气低落 信任度降低 生产效率下降 广泛弥漫的不确定性 极度竞争 文化冲击 留言 政治策略与职位安排 热衷的新闻媒体 资料来源：【美】P.普里切特 著,凌晓萍 译，《并购之后》，中信出版社，1999年，第50页 管理学大师彼得·德鲁克(Peter F. Druker)在《管理的前沿》中曾这样提醒人们：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”萨德沙纳姆指出【1】：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。”在两位管理学大师如出一辙的表述中，管理整合对于企业并购的重要性和地位可略窥一斑。

经历管理整合阶段的企业并购才是完整意义上的企业并购。一次企业并购往往涉及三个阶段：准备、谈判和整合(表1.3)。

表1.3 并购的三个阶段

第一阶段：准备阶段 并购战略、价值创造逻辑和并购标准的开发 目标企业搜寻、筛选确定 企业战略评估和收购辩论 第二阶段：谈判阶段 并购要约战略的发展 目标企业财务评估和定价 谈判、融资和结束交易 第三阶段：整合阶段 组织适应性和文化的评估 整合方法的开发 并购者与被并购者之间的战略、组织、文化协调 资料来源：【英】P.S.萨德沙纳姆 著，胡海峰 译，《兼并与收购》，中信出版社,1999年，第49页

【1】

【英】P.S.萨德沙纳姆 著,胡海峰 译,《兼并与收购》，中信出版社，1999年，第1－2页

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第一阶段为并购的筹划准备阶段；第二阶段为谈判阶段，是由并购企业、目标企业和中介机构共同参与的技术和交易阶段，实质是并购成本的形成阶段；第三阶段即整合阶段，企业在第二阶段取得控制权的基础上进行管理整合，是并购收益的实现阶段。前两个阶段所蕴含的潜在价值，必须借助于第三阶段的实际操作来实现；前两个阶段的并购成本支出，也必须借助于第三阶段的并购收益来补偿。因此，管理整合是并购的重要阶段，是并购程序真正的终点。

管理整合是一项较长期的系统工程，对企业高层管理者有一定的管理技巧要求。管理整合是并购企业的管理系统和目标企业的管理系统重新组合形成一个新的管理系统的过程。因此，管理整合的本质是不同类型管理资源的重组和融合。它的内涵十分丰富，包括战略整合、资产整合、人力资源整合、组织整合、技术整合和企业文化整合等六项主要内容，而且它们之间互相联系，有机融合，不可偏废。管理整合突破了原有企业的管理空间限制，谋求新系统间的完全磨合，这本身就是管理上的一种创新，因此对管理者的素质和能力有一定要求。另外，由于系统间的磨合是一个过程，管理整合花费时间往往也相当长。1988年，瑞士食品与糖果业巨人雀巢公司敌意收购糖果商伦特瑞公司【1】，引起了伦特瑞公司职工的强烈抵制，雀巢公司非常谨慎地解决了整合问题，但却花费了近四年的时间。

二、管理整合的内涵

整合有“调整与融合”之意，意即结构调整、系统融合，由无序到有序，由矛盾到统一，由失衡到均衡，使系统能最大限度地发挥其功能进而实现系统目标。管理整合是指由并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高并购绩效的措施、手段和方法，涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次并购活动必须面对和完成的各项工作。管理整合实质上是不同管理资源的重组和融合，通过各种管理手段和技术使新系统内的管理资源重新达到一种有序状态，使之实现并购准备阶段设置的并购目标。它既包含对旧系统中管理资源和管理技术的扬弃，也包含在新系统中一定程度上的管理创新。完整的管理整合体系主要包括下面六个方面内容。

㈠战略整合。又称战略协同。战略在企业管理中是具有方向性、全局性、长远性的问题，由于并购后企业面临的内外部环境发生了很大变化，再加上战略本

【1】

陈重 著，《公司重组与管理整合》，企业管理出版社，2001年，第80页

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身具有动态性，因此，并购后必须进行战略整合。战略整合实际是企业并购后对自身所面临内外环境的重新审视和战略性反应。它可能是根据并购企业与目标企业的实际情况所拟定的新战略，也可能是以前的总体战略从并购企业向目标企业的转移。

㈡组织整合。企业管理者必须重新设计其组织结构以支持新的发展战略。从逻辑关系上，一般在战略整合以后再进行管理组织方面的整合。组织整合涉及的内容主要包括：组织模式的设立，要重新考虑管理幅度、关键部门问题，平行部门的合并和新增部门的设立问题等，分权或集权管理模式的选择，既包括在并购企业与目标企业之间的选择，也包括在企业内的不同管理层次上的垂直关系上的选择。不同并购方式对组织整合的影响：横向并购时要注意决策权的相对集中，纵向并购则要趋向于采取分权管理模式，混合并购时要注意横向协调和有效沟通。

㈢人力资源整合。人力资源是诸生产要素中最活跃、最富有创造力的生产要素，因此人力资源的整合具有其特殊的重要性。并购企业人力资源的整合是指并购双方根据并购后企业的发展目标、内外部环境，再结合人力资源的特点，设计如何对并购双方的人力资源，尤其是被并购方的人力资源进行充分开发，合理地组织和利用，以提高并购后企业经营活动的效率，优化人力资源组合的过程。人力资源整合实质上是人力资源在新的管理空间中的有效流动和重新配置。

㈣资产整合。又称资产重组。企业并购后，必须依据新战略的需要对资产进行重组，因此资产重组必须体现战略整合的意图，尤其不能有目标短期化的行为存在，如根据短期利润率高低来进行重组。从这个意义上说，资产整合也属于管理整合的内容。资产整合的目的是为了筹资、套现和重新配置企业资源，一般通过出售、变现、分拆上市、合并上市、借壳上市、造壳上市等方式来实现既定的战略意图。

㈤技术整合。当前不少企业的并购动机直接就是为了获取对方企业的某些关键和核心技术。这些企业技术整合的目标很明确，就是实现关键技术的转移。一旦突破技术上的限制，并购企业在短期内就能实现企业生产力的巨大进步。优势技术的相互转移、相关技术的互补、技术创新就是技术整合的主要内容。

㈥企业文化整合。企业文化整合是指企业内的不同亚文化协调为整体认同的

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一致的过程。每个企业的企业文化的形成都是长期性的，而且具有很强的独立性。因此，企业文化的整合不是一蹴而就的，具有相当的难度。影响企业文化整合的因素：战略上的相互依赖性、企业组织的相互独立性、双方企业文化类型本质上的相容性、双方员工的素质、高层管理人员的管理技能等等。成功的管理整合，最终必然会形成企业文化的真正融合，这是最高意义上的管理整合。

实践表明，在公司并购过程中，大多数并购企业需要一个互相依赖和自治的混合体。即并购企业之间的相互依赖性和被并购企业的独立性需求构成了管理整合的权变因素。根据企业对战略依赖性的需求大小和对组织独立性的需求大小将管理整合分为四种类型（表1.4）。

表1.4 整合中的战略依赖性和独立性

战略依赖性的需求

低 高 组织独立性 高 的需求 低

保护 控制公司 共生 吸收合并 资料来源：【美】P.S.萨德沙纳姆 著，胡海峰 译，《兼并与收购》，中信出版社，1998年，第58页

对于共生型并购，其整合中没有运营资源的分享，但存在许多功能技巧(产品设计、产品开发、生产技术、产品营销等)的转移；在保护型并购中，被并购企业有较高的独立性需求，并购企业只能以公正和有限干预的方式来培育被收购企业的能力；在吸收合型并购中，整合意味着两家企业长期形成的营运、组织和文化的有效融合；在控制公司型并购中，整合则注意组织方面的整合，战略整合相对吸收型并购的重要性要低。在前两种并购整合中，由于企业的组织独立性需求高，企业间界面清楚，组织整合时注重其独立性；而在后两种并购整合中，由于组织独立性需求低，企业间界面模糊，组织整合注重融合性，其幅度和深度均超过前两类。并购企业的管理者选择适当的整合方式将有利鱼各家企业保持其原有的竞争优势。

管理整合仍属于企业管理的范畴，本质上还是企业管理，是单个企业管理职能的拓展和空间的延伸，是不同管理资源和管理空间的冲突和融合过程。管理区域由企业内发展到企业外，伴随着新管理资源的涌入，会引起原有管理系统产生严重失衡，如何在失衡中达到新的均衡，便是管理整合的内容和任务。但显而易见，管理整合在一定程度上超越了原来意义上的企业管理，它不但是管理技术上

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