人人都是产品经理？别逗了！

人人都是产品经理？别逗了！

很早以前就想抽时间来写一篇文章，谈谈我个人对“产品经理”这个角色的想法。可一直因为时间关系没有动笔。再后来也懒得动笔了。再后来，随着我遇见过的产品经理越来越多，加上自己也亲自做了一年多产品经理，从不同角度再次认识了这个职位。今天，我想把这些经历和感受分享出来，好好地聊一聊产品经理。

“产品经理”，一个重未被真正定义的争议角色。他有时是模糊的，有时却又清晰无比。有时他是产品的缔造者，但更多时候他却是开发和设计人员眼中的公敌。

因为没有清晰定义其职责范围，所以在下文中我提到的“产品经理”将会是很宽泛的概念。我会尽量以目前业界的事实标准来界定产品经理的职责范围并进行讨论。 一、我了解的产品经理们 1、新蛋产品经理:分而治之

第一次接触到这个职位，是在新蛋做对美业务时。所有的需求文档都是美国直接发过来。写需求文档的被称为“BSA”，意即“商业系统分析”。BSA会将详尽的需求文档发到项目参与人员手上，然后进行电话沟通，传达项目的背景与商业目标。确定大家没有问题之后，就会开始项目排期，进入到开发阶段。

对于稍大型的项目，还会有“BSD”(商业系统开发)参与，负责所有技术资源的调动。有的项目里BSD还会参与coding，负责技术方案，架构和底层实现等。下面的开发人员会根据BSA的需求和BSD的方案进行开发，直至提交测试和最终上线。

大体上在新蛋“产品经理”的职责是由BSA与BSD两个职位来分担的。前者负责需求，后者负责实现。而一个小项目往往从属于更大的项目，因此BSA实际负责的会更多。项目进度的把控也是由两个角色共同负责。一般来讲，BSD会负责掐住开发时间，BSA则负责整体进度。 与其它公司不同的是，除BSA提出需求之外，还有另一个被称为“WM”的团队专门负责提出和验证需求，并交由他们选定的BSA/BSD去执行。

值得一提的是，新蛋的BSA与BSD都相当专业。我接触过的几位BSA都会和我详尽沟通需求，对问题尽其可能解答。那时候BSA通常选择在电话里直接沟通需求背景，而在文档中则详尽描述需求对应的每个功能点。对每个功能都配上UI界面与交互流程。后来我在阿里时，一位同事拿他的Axure给我解释什么叫“高保真PRD”，看着他那图多字少，流程混乱的文档，我只能蛋蛋一笑。

BSD也不是虚职。我遇见的BSD都有极强的代码功底，他们本身往往就是项目的技术架构师，在项目里负责根据情况调整技术方案，协调技术资源和与进度把控等工作，类似其它公司的架构师+PM。

要注意的是，新蛋的BSA们似乎没有涉及到与运营相关的工作。BSD们更不会涉及。这块工作通常交由Marketing部门去做。当然也有可能BSA们会做运营相关工作，只是做为底层开发人员的我并不知晓

2、阿里巴巴产品经理:大包揽

后来我来到了阿里巴巴B2B。在这里真正零距离与传说中的“产品经理”，阿里称之为“PD”(ProductDirector/Designer)一起工作。

在阿里巴巴，一个合格的PD首先必须是成功的saler。阿里内部有“打鸡血”的传统，每次做项目，Kickoff都恨不得能办成晚会。做为项目发起者的PD，必须有良好的“忽悠”功底。当然，我说的“忽悠”是褒义词。因为在大公司，特别像阿里这样的巨型航母里，不见得每个项目都有意义，做了都能看到实际的成效。怎么调动项目参与人员的极积性，让他们认为自己手上的项目是最逼的?这必须要求PD会说，有些时候还要善于画大饼。

除此之外，阿里的PD们相更贴近用户，更加“草根”。由于公司的轮岗制度，大多PD以前做过运营甚至客服，在这些一线职位摸爬滚打几年后，对公司的用户群体会有更深入和直白的理解。

其次，阿里的PD还必须是团队的CEO。从产生想法，需求调研，到PK项目资源，向项目组传达需求和目标，再到kickoff，进度跟踪，随时根据情况迭代需求，再到安排测试case，验收功能，产品上线，直至产品运营推广，数据分析，用户反馈和版本功能迭代等，都由PD一人负责。并且PD还要为产品的表现背最大的KPI指标。所以好的PD必须是好的CEO，上窜下跳，费尽口舌为项目做好三件事:找方向，找人，找资源。

当然，做的事多了，就很难精通某个方面。所以我合作过的PD，大都会遇见以下问题: MRD，PRD不清晰。特别是PRD，由于产品需求经常一变再变，甚至到了开发阶段仍然状况不断。加上项目时间永远不够(有趣的是，我从没有参与过时间充足的项目，每个项目都号称时间紧迫资源紧张)因此很多时候PRD成了一纸空文，PD不会持续更新，就算写也只是草图画画。到最后各种需求变成了口头交流。

流程进度把控能力较弱。我做项目时就常遇见为赶deadline或初期没想清楚中途再改需求导致增/砍功能的情况。常常搞得UED/开发团队一片怨声。

PD大多不了解(广泛意义上的)技术却又自持理解用户。这是个很大的问题，常常导致PD想做的东西开发人员并不真正理解，而开发的问题又很难被PD真正重视。长期以往，PD与开发产生了各种互不信任。

但即使有各种问题，公平的说阿里的PD们还是具备强大的专业能力与敬业精神。特别是在用数据说话这方面，我遇见过多位强大的PD。但我的映像是，阿里的PD们总是缺乏一些互联网sense。当然，一家之言。

3、创业团队产品经理:铁人汉堡

离开阿里后，我加入了一家创业公司。在那里我的身份由开发人员转变为了团队管理和产品经理。和老大谈职位时，做为UEDer我聊了很多对产品设计的空想。于是老大让我负责这块东西。就这么着我开始了产品经理的生涯。前后一年多时间，做出了一个移动端产品。这次亲身体验，让我有了机会从另一个角度看待产品经理。

在创业团队里，要求每个成员都能够“一专多能”。如果说阿里的PD是CEO，那创业公司的产品经理无疑是CEO中的铁人。在事情的每个环节上，都要求产品经理想得更清楚更加深入。因为这时候产品经理背的不再是KPI，而是公司的方向，甚至是公司这么多兄弟的饭碗(这么说一点也不夸张。虽然有的公司老大很强势，但也需要下面一帮产品经理帮着去实现他的想法)。这时的心理压力和所处环境与大公司做项目是不一样的。事情变得极其琐碎，需要搞定内(老板，开发人员)外(商业，渠道，媒体等)各种事情。至于客串HR招人，清洁员工打扫卫生那更是便饭。 在创业初期，基本没有自己的休息时间。产品开发时我跟着开发一起加班，连续一个月凌晨两三点回家。产品刚上线时又常在周末被电话叫起来看数据。所以那个时候，我真的成了铁人。

同时，创业公司的产品经理又是“汉堡”。为什么呢?因为产品经理常常被夹在老板与开发人员之间。老板看到的方向，想做的事，由产品经理负责转化为产品功能。另一方面对于UED，开发等团队而言，因为信息不对称常常不理解为什么要做这样的功能?所以产品经理需要不断与团队成员沟通，分享数据，解释问题。但要命的是，一方面产品经理们没那么多精力，另一方面并不是所有需求都能事前想通，事情总在不断变化。所以产品经理的想法经常修改，难以执行下