念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
我们对民营企业进行人力资源调查时，当问到制约企业发展最重要的资源是什么时？50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上回答的是产品销售市场；30%以上认为是市场开拓；只有10%的企业认为是人才和提高内部人力资源。
因此，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（三）、人员流失与控制问题
在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
（四）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在中小型民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这种方法管理简单，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工，特别是科技人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
企业大多采用物质激励，没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断――即我们在调查中常常听到的“模糊工资”的概念，就是每人只知自己的工资。这样很容易导致分配不合理。许诺不兑现是另一种表现形式。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。还有一种非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了。
（五）、不重视企业人员培训
大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与
企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。一些小型民营企业的培训与再教育费用不足，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。 解决方案：
（一）、民营企业要树立人才战略观念，把管理人才引进与开发放在重要地位。
企业主要负责人应在人才战略管理中负主要责任，要把主要精力用于对企业发展具有全局性、长远性的人才发展战略制订及其实施上，要不惜重金聘用和引进高素质人才，让他们在企业战略决策、经营管理中施展才华。同时，还要多种途径借用人才。依靠这些智力体系，使企业能及时、准确地掌握国内外经济环境、社会资源配置、同行业企业发展情况等，使企业能够正确地决定自己的发展目标，对产品开发、资本结构、规模效益等作出适应市场竞争的抉择。
（二）、针对民营企业人才流动频繁，应当调整用人策略
要千方百计留住人才，要以事业留人、感情留人、机制留人、创业留人、必要的待遇留人、以企业家的人格留人，以长期使人才得以提高留住人，从而既留任又留心，最终提高人才的高忠诚度。
（三）、针对薪酬制度激励效果差，要根据企业的发展阶段，适时推出有利于激励人才的措施。
改变单一的货币激励手段，按照效率优先、兼顾公平的原则，实施能够真正体现人才价值、长短期相结合的激励手段，使人才随企业的发展得到成长。
（四）、针对民营企业人员素质低下，要多管齐下提高员工素质。 企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业要想在经济全球化的形势下生存、发展，必须顺应潮流，牢固树立人才是第一资源的观念，在研究人力资源、开发人力资本上狠下功夫。通过不断从内部提高人才素质，增加人才的忠诚度。
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