民航机场企业如何进行航线开发及市场调研
导语： 长速度之快令人咋舌。根据数据显示，千万量级是一个明显的分水岭，突破这一量级后的机场可被定义为“大型机场”，其经营管理模式出现新的特征。由于商业运营规模明显放大，运营出色的大型机场非航收入明显增加，甚至成为营收拉动的主力。 在非航收入中，除了广告、贵宾、停车场、办公场所租赁收入外，航站楼的商业收入又是非航收入增长的主力。与此同时，也有运营乏力的大型机场空有流量，并不能转化为商业收益。上哲咨询发现，出现这种苦乐不均的现象，本质上并不是源于两者不同的航站楼商业资源禀赋，而是源于两者不同的商业模式逻辑。当前，国内大型机场似乎正在这一领域经历商业模式转型的纠结。
随着经济的持续发展，中国正在由民航大国向民航强国迈进，国内机场吞吐量增
现状和困境
由于国内机场业特定制度环境下的发展历程，大型机场普遍存在商业价值开发不足的问题。在机场这样一个天然区域垄断行业中，竞争压力不能有效传导至机场运营者，及时修正发展过程中的误区，使得大型机场航站楼商业价值的开发模式沿着特定路径发展，一定程度上遭遇了困境。
（一）依靠自营，挤占资源
机场是一个由小到大的发展过程。最初的小型机场的商业运营规模不大，对外部优质商业运营者吸引力不强，而倘若引入外部一般商业运营者（商业资源管理者，相当于商场管理者）和经营者（商业资源经营者，相当于商户），就必须付出一块额外的成本。因此，此时的机场一般更愿意成立自有的商业运营公司并依靠他们直接经营商业资源，如成立商贸公司、餐饮公司等。随着机场吞吐量的增加，为了充分开发航站楼商业价值，这些商业公司倾向于建立自有品牌。这些品牌需要发展，自然会抢夺航站楼商业资源，相对于外部品牌，其当然可以影响商业资源的分配。所以，国内大型航站楼内一般充斥着自有品牌，且占据黄金位置。但是，自有品牌对于商业资源的经营效率明显低于外部成熟品牌，这就使得大型机场航站楼商业价值普遍不能被有效开发。
（二）招商滞后，品牌乏力
按理说，为了有效利用被自有品牌争夺之后的商业资源，大型机场应该在招商上发力，引入优质品牌。但是，由于机场运营者对于自身资源估值过高，往往造成了高端品牌无意进入，而引入了大量低端品牌。低端品牌进入之后为了分摊租金成本，往往将成本加成在商品价格上，造成了糟糕的客户体验，影响了整体商圈形象。所以，旅客对于航站楼商圈的印象往往是“牌子稀奇古怪，价格却吓死人”。偶尔也一些优质品牌进入后意图在营销上发力，也被这样的刻板印象所拖累，被消费者屏蔽掉。当然，除了对于资源估值过高以外，缺乏灵活的利益共享协议也是造成招商滞后的问题。缺乏对于未来收益的保障，机场运营者往往选择重视短期收益，忽略了品牌在商圈中的成长需要时间和空间，“放水养鱼”的意识。
（三）缺乏后台，自生自灭
机场运营者作为一个商圈的管理者，在给定既有品牌的前提下，最重要的一个任务是提供强大的后台管理，使得品牌在商圈里获得发展的助力。但是，目前的现状是商业运营公司更多地把精力投入了自有品牌的经营上，对于这一部分后台管理的职
能定位不清、方向不明。商业资源运营者的角色完全被商业资源经营者的角色所覆盖，这甚至使得部分机场在意图退出自营业务的同时，计划将商业运营公司精简为一个职能部门。在缺乏后台支持的情况下，品牌的经营只有自生自灭。当然，这也使得机场运营者丧失了通过后台服务从品牌手中获利，或更大程度上参与分享品牌收益的机会。
为何要转型平台？
当前大型机场航站楼商业价值开发的困境显然具有一定程度上的共性，其背后必然存在机场运营者相似的商业模式逻辑。上哲认为，传统商业模式依靠单个企业对价值链进行整合的逻辑是这些困境的根源，而走向平台商业模式则将是未来之路。
（一）传统商业模式的问题
传统的商业模式中，产业内的一条价值链一般是纵向整合归属一个企业，也就是说，企业是钱德勒所言的“大而全”的形态，企业之间的竞争也即是产业内一条价值链与另一条价值链之间的竞争。这种逻辑造成了两个结果：
其一，使得机场运营者自己经营商业资源，将产品向旅客出售。这样的模式将产生了诸多风险，形成商业资源开发的成本，严重制约企业的盈利空间。一是人工成本刚性的风险。为了支持自营品牌，商业运营公司需要招入大批员工，形成了巨大的人工成本负担。人工成本的增长是刚性的，一旦增长就不可能减少（考虑国有企业的社会责任）。另一种意义上的刚性是，当机场运营者意图转型时，员工的合理安置将会成为很棘手的问题。二是固定资产投资风险。实体商业的运行必须要投入大量的固定资产，例如，为了形成餐饮门店良好的客户体验，每2-3年应该进行一次新的装修。这类成本是随着固定资产的使用周期循环投入的，成为了机场沉重的负担。三是终端产品销售风险，自营品牌白手起家，缺乏组织能力的累积和市场声誉，在研发、采购、生产、销售等环节都没有优势，很难竞争过一些成熟公司。
其二，使得机场运营者将商业资源视为一种售卖的产品，向品牌商出售。此时，自然是希望售出高价，这就造成高租金阻碍优质品牌进入，使得“招商滞后，品牌乏力”。而且，正因为“售出离手”原则，机场运营者也普遍不会想到要为品牌商提供何种增值服务，在帮助其成长的同时也获得收益分成，这使得机场运营商的后台管理能力孱弱。
（二）平台商业模式的优势
新竞争时代，大企业进行价值链整合的逻辑应该有所转变。商业模式越来越具有高度碎片化的特征，大企业掌控的价值链被解体成小模块企业，小模块企业按照自身核心能力“归核”到自己最擅长的业务领域，做自己最擅长的事情。但是，碎片化的小模块需要“平台企业”充当“舵手”的作用，负责对进行战略引导、制度设计、控制纠偏，整合成为终端产品。这就是“平台商业模式”。平台商业模式是近年来商业模式研究的热词，随着互联网电子商务企业的兴盛而进入人们的视野。其实，平台商业模式并不是互联网的专属品，在传统行业，我们依然可以观察到这一逻辑。放到机场业中，机场运营者作为平台企业，利用自己的销售平台整合了若干商户，提供了一种综合的“购物服务”产品。
正因为平台商业模式强调一种合作的逻辑，其并不关注如何经营自己的商业资源，也不关注如何通过出售商业资源来获利。平台企业不直接参与业务，主要协调进入平台的企业在平台上的运营，通过提供此类支持，帮助合作者“做大蛋糕”，再从“分蛋糕”中谋求共赢。这种模式中，无论机场这一销售平台上的品牌商如何存亡，机场运营者始终能够获利，品牌商越活跃，交易越多，其获利就越多。因此，机场运营者能够很好的规避固定资产投资风险、人工成本刚性风险、终端产品销售风险，最大程度实现商业资源价值化。可以说，平台模式是一种“轻资产负担，高盈利能力”的商业模式。
除了规避掉了风险，机场运营者也更倾向于降低资源出售价格门槛来引入更多的品牌商，通过品牌商之间的竞争来筛选出优秀者。因为，优秀的品牌商能够为将商业资源变现为更大的收益，也能够使机场运营者在未来带来更大的收益。另外，为了吸引更多优质品牌商，也为了帮助品牌商做大蛋糕以获取收益，机场运营者还将更加关注平台的运营。
平台应该做什么？
当前，国内大型机场似乎意识到了平台化转型的重要性，其自有的商业运营公司（商贸公司、餐饮公司等）纷纷退出自营业务。但接下来的问题却是“退出之后应该做什么？”国内战略管理学者穆胜博士强调，平台成功的关键因素是平台企业强大的核心能力提供的后台支持，这些支持使得平台兴盛（合作者获得发展）和稳固（合作者不愿轻易离开）。上哲认为，机场运营者在平台商业模式中应该做好五大职能。
（一）建立大数据云平台
新竞争时代的销售基于大数据挖掘，否则只能是盲人摸象。由于在航站楼商业营销中，时间敏感性较高，建立“大数据平台”进行数据挖掘形成“精准营销”就更有必要。事实上，大数据平台是机场运营者行使一切后台管理职能的基础，没有数据，一切无从谈起！
一方面，是大数据的采集。传统的数据来自于基础流程，如航班信息、旅客信息等。这些信息所包含的内容不能有效反映深层次的消费偏好和规律，不能有效支持精准营销。因此，机场运营者应该将航站楼内的商铺打造成为“数据吸附能力”极强的信息输入终端，进一步采集旅客个人信息、商品信息、消费信息等数据。幸运的是，除了传统依赖的收银系统，当前的二维码扫描技术、微博、微信、APP已经大大降低了信息收集的难度。但机场运营者应该清楚，数据本身是具有价值的，要想从旅客处获得数据就必须付出成本（即使成本再低）。在这个思路上，机场运营者可以激励品牌商提供打折服务（扫二维码打折）、会员优惠服务等等形式来获取数据。同时应该注意的是，多个信息输入终端收集到的数据必须通过一个口径汇总到一个“云平台”，否则就会形成“平台分化”，使某些数据处于“数据孤岛”，浪费其价值。这一数据系统构架的工作显然应该由机场运营者来完成。
另一方面，是大数据的处理。大数据上传到“云平台”后，就应该通过一定的技术处理，挖掘出潜在的有关旅客消费习惯的有价值信息。这些信息对品牌上的进、销、存活动都具有高度价值。比如，如果能够确认某一个阶段是航站楼某类商品消费的高峰期，就可以组织商户进行主题营销（如限时抢购）。再如，如果能够获得旅客流量和旅客成分与服装的销售数据的关系（模型和参数），就能进行精准存货预测，减少库存成本浪费。
（二）合理规划商业面积
合理规划商业面积包括两个层面的诉求：其一是将现有的航站楼内商业面积充分利用，规划出能够承载更大商业体量的格局；其二是在每一个单位的商业面积上放置最适合的商业形态，确保最大程度的成交可能性。
一方面，商业区应尽量集中分布，使机场有限的商业空间得以充分利用，形成较好的商业规模和消费氛围。另一方面，航站楼商业面积的规划应该和旅客的登机流程紧密结合。形象点说，机场需要将商铺送到旅客面前，而不能让旅客为了找到商店而费尽周折。因此，需要根据旅客在行动路线上的不同心理状态和消费偏好设置商铺，形成不同的商业群，提供精确满足旅客需求的选择。密集的经营群往往比分散的商业经营点更能吸引更多的旅客入内消费。
值得一提的是，传统认为，航站楼内最具商业价值的区域是安检口附近等旅客客流量最高的地方和靠近登机口的地方。但是，最新的研究和实践发现，一些看似低价值的地段实际上也可能产生高价值，例如，在隔离区内非商业聚集点的走廊上，人流湍急，看似没有购买意愿，但是，在店铺之间狭小的面积内打造一个“窗口式快餐售卖点”，却也能收到让人惊喜的销售效果。所以，商业面积没有绝对的优劣，只有利用模式的不同，合理的利用模式能够点石成金，反之，不合理的利用模式则会暴殄天物。
合理的商业规划应提供品牌商合理有序的营业环境及舒适的购物环境，最大限度保证旅客流的共享变现，不仅确保商业价值的实现，同时也确保旅客获得愉悦的体验。根据上哲咨询的数据库显示，大型机场商业面积规划能影响非航收入的15%—58%，能够影响到旅客服务满意率的23%—67%。例如，澳门国际机场用5%的商业面积创造了占总收入55%的商业价值，创造了“非航收入神话”。其成功正是在于重新规划了候机楼商业区的使用空间，进行了更有效的布局。
（三）科学设计旅客动线
在合理规划商业面积的基础上，应该对旅客的行动路线进行设计。机场的指示牌、人工的引导、设施设备的排布、商铺的布局等等元素都能影响旅客的行动路线（简称旅客动线）。旅客的动线关系到品牌上接触到旅客的数量，自然与品牌商的获利关系巨大。
航站楼内存在两种线路，其一是旅客流线，指旅客按照航站楼进出港流程设计而行进的固定路径，其包含了国内进出港、国际进出港以及中转过境等多种旅客流线，以安全、便捷为最终目标；其二是商业动线，指航站楼内的旅客及随行亲友进行各种商业消费的选择性活动路径，以满足旅客需求和提升商业价值为最终目的。旅客动线设计的价值就在于使商业动线与旅客流线尽量重合，在旅客流线优先的前提下进行商业动线设计，通过一系列影响动线的元素设计，既给旅客登机带来便利，也能最大程度上促进旅客休闲购物，增加机场的商业收入。
值得一提的是，旅客动线设计并非一项新技术，国外成熟机场大量运用到了数据仿真。但是，在国内大型机场的旅客动线设计中，基本还是运用经验，甚至也甚少使用“神秘客”测试。基于国内旅客的消费习惯不同，在使用仿真技术时不能完全引入国外机场的成型模型。最近，上哲咨询也进行了行为函数修正和软件其他部分的重新编写，开发了一套本土解决的工具。
（四）整体品牌营销
机场整体品牌营销，即通过打造机场的整体品牌带动品牌商隐性价值提升和显性收益增长。机场作为一个shooping mall的整体品牌对消费者的消费选择将产生极大影响。因为，除非是目的性极强的购买，否则旅客不会基于个体品牌选择在机场消费。影响其选择的，更多是对于机场商圈“物美、价廉、有品位”等感觉。
根据上哲的观察，国内大多机场都没有为自己的shooping mall设置主题，缺乏一种整体的营销思路。甚至，连传统商圈使用的“促销地面战”（如主题打折活动、限时抢购活动等）也鲜有出现，只能依靠品牌商单独发力，效果可想而知。
但是，国外大型机场的翘楚们在这一领域却异常成熟。以仁川机场为例，其口号是“More than an Airport Expectation（上哲译为“远非机场，超出想象”）”，围绕这一主题，各类促销活动更是层出不穷。这使旅客感受到仁川机场不单是一个出港进港的交通站台，更像一个提供休闲娱乐消费的地方。而当旅客接受了这样一个概念后，当旅客心情放松时，也是最容易进行消费的时候。
在行业外，通过整体品牌营销成功运作的企业不少，虽然它们的具体做法各异，但最终结果却都带来了巨大的商业价值。以NBA为例，NBA作为现在世界最成功的职业联赛之一，
实际上一个平台公司，而各大篮球队队就是这个平台上的竞争者，其成功运作很大程度上依赖于通过各种媒体的功能所建立起的公共关系，每天为世界各地的报纸、杂志、电视台及广播电台等上千家媒体提供NBA咨询和采访，充分利用各种媒体为其大力宣传。NBA通过一系列的营销策略，促销结盟、商品授权（发行NBA的游戏、玩具、球星卡、球衣、活动徽章、书册等）、公关（开展各类公益活动，组织各种各样的比赛，提高NBA品牌的曝光度）等，来丰富NBA品牌，并以一个整体的品牌形象传达给消费者。 “迈阿密热火队”“达拉斯小牛队”“洛杉矶湖人”及其他26支联盟球队品牌和球星的个人品牌一起围绕“NBA”组成了强大的联盟品牌群，使NBA的整体品牌影响力深入球迷心底。。
（五）电子商务营销
旅客在航站楼内的消费存在一个悖论：越是高效的登机流程越会减少旅客移动，使其更少接触到商品。所以，航站楼内的营销实际上是在“带着镣铐跳舞”，希望在有限的时间内创造无限的销售可能性。在这样的背景下，电子商务营销成为了一个独具魅力的解决方案。电子商务技术通过被动的旅客搜索和主动的信息精准推送，能够在短时间内匹配消费需求信息和商品信息。此外，这种模式还可以无限压低促销成本和广告成本，并建立起一个稳定的消费群体。
随着手机等移动智能终端的快速普及，人们改变了传统的信息接收方式。当消费者对某一个公司的产品感兴趣时，更倾向于选择主动关注该公司的微博、微信等公众平台，或者直接下载该公司自有APP软件，并通过以上平台发表自身的看法、与该公司进行互动。微博、微信公众账号、企业自有APP平台俨然已经成为企业导入消费者注意力的三大入口。对于机场运营者来说，也应该主动适应这种趋势。
微博：微博的功能主要在于信息的精准推送。一方面，可以通过发布微博的方式向粉丝推送机场商铺促销信息、介绍优质畅销商铺，通过转发，能够低成本地形成病毒式营销的效果；另一方面，可以通过与微博粉丝的互动，获取每一个粉丝的兴趣点，例如，当他们已经订票、具有出行计划时，便可以结合其兴趣点以私信的方式向其推荐商铺。
微信：微信营销和微博营销大体一致，但微信是“熟人社交圈”，其用户的关系更加亲密，非常适宜做口碑营销。同时微信开发的摇一摇、附近等功能非常方便消费者了解机场附
近的商家促销信息，而扫描二维码和手机支付等功能又方便消费者购买支付，未来应用前景广阔。
自有APP：APP营销平台不仅具有微博、微信的推送功能，还能够与周边数据联动产生更加精准的营销推送效果。例如，某人订购了从厦门飞往北京的机票，其安装的航站楼商业推广APP就会自动推送厦门和北京两地的商品打折信息，另外，也可以向相同旅程的其他顾客推动团购信息。这样的模式，不仅提供了低价推送，还累积了平台上的消费者和消费数据，能够不断修正对于消费者偏好的预判，使得营销推动越来越精准。试想一下，如果各地机场形成商业联盟，发布一款相同的APP，这样一个旅客的“泛营销平台”将有多么大的威力！
根据我们的观察，当前国内部分大型机场显然敏感地察觉到了上述问题，开始推动旗下的商业运营公司走向“平台化转型”。但是，由于发展中的路径依赖性，这些商业运营公司成立的自由品牌、建立的员工队伍、累积的固定资产都成为了巨大的沉没成本，甚至阻碍了公司经营队伍的转型决心。但是，最让他们纠结的，也许是转型之后自己应该何去何从的问题。上哲认为，平台化转型是大型机场航站楼商业价值开发的未来之路，大势不可逆，越早转型就越早迎来涅槃。事实上，转型也许并非如此痛苦，平台型企业的发展大有可为，必然为他们带来惊喜！
本文内容由上哲管理咨询（深圳）有限公司和上哲管理咨询（厦门）有限公司所著,任何单位（除百度文库外）和个人未经上哲管理咨询（深圳）有限公司和上哲管理咨询（厦门）有限公司书面授权，不得将本文内容用于商业性目的的修改、使用、复制、截取、编纂、编译、上传、下载、转载等，感谢配合。 否则，上哲管理咨询有限公司将采取一切合法手段，追究侵权者的法律责任。
相关推荐：
loading