MH1003人力资源管理概论-期末复习指导

人力资源管理概论 期末复习指导

第一部分考核说明

1、 考核方式：

平时成绩（40%，包括考勤、作业和平■时表现三个部分）

+期末考试（60%,闭卷）

2、 期末考试要求

期末考试主要考查学生的基本知识和运用知识分析理解现实问题的能力。对各章内容从 重点掌握、一般掌握、了解等三个层次提出复习要求。

3、 试题类型

单项选择题：20题，每题2分，共40分； 判断题：10题，每题1分，共10分； 计算题：2题，每题5分，共10分； 案例分析题：3题，每题10分，共30分； 应用题：1题，10分。

第二部分 复习提纲 第1章人力资源管理概述

通过对本章的学习，要求同学们重点掌握人力资源和人力资源管理的定义，人力资源的 特点；一般掌握现代人力资源管理与传统人事管理的区别； 美国和日本人力资源管理模式的特点。 一、相关概念

了解人力资源管理的历史与发展、

1、 人力资源：广义的人力资源指智力正常的人；而狭义的人力资源则指人在劳动中为创

造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。它表现为数量（课本 （体质、文化水平、专业技术水平、工作态度、心理素质等）两个方面。

P4图1-1）和质量

2、 人力资源的特征：能动性（和其它资源的本质区别，人具有主观能动性，有创造力）

可再生性（可通过休息而恢复；可通过学习而发展） 时效性（人生发展有阶段；职业经历亦有阶段） 高增殖性（投资收益比其它资源更大）

3、 人力资源管理：人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗地 说，主

要包括识才、选才、用才、育才、留才等内容。其目的是实现两个匹配与两个协调。

（两个匹配：实现人-岗匹配、工作报酬与需要匹配；两个协调：协调人与人之间的关系、 协调岗位与岗位、部门与部门之间的关系。）

4、人力资本：指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的经验、知识和技能及其他精 神存量的

总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来价值或利润收益。 二、 人力资源管理的内容

工作分析、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系、 组织文化等。（课本P10） 三、 人力资源管理的历史

1900年以前，没有真正的人力资源管理，强调强权的管理，雇主地位高，劳动者服从。 组织更关

心员工的工作及其成果。

1900-1930年，科学管理运动，以泰勒的工作为中心，要求管理者事先制定每个工人每天 的任务

计划，并且细化完成这些任务所需的程序和步骤；强调劳动分工专业；把工人视为机 器。

1930-1960年，人事管理阶段，以工作为中心的管理；强调人与工作的匹配；出现了工作 分析与

人事管理。

1970年以后，现代人力资源管理阶段，以人为中心的管理；强调人与工作的相互适应； 工作再设

计、工作丰富化与扩大化。

四、 现代人力资源管理与传统人事管理的区别

传统人事管理 现代人力资源管理 以工作为中心（以停*为中心） 把以人为中心（以\人”为本） 把管理观念 人力当成成本（投入、使用. 堆制） 管理复略 应事论事，战术姓管理 管理方式 制度捏制，物质

人力当成资源（产出与开发） 长远目标，趟略性管理 人牲化管理 st励 部门姓成 执行层；非生产,非效益部具体参见课本P7。

n 决策层；生产与效益部门 五、企业人力资源管理的责任分担

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 在人力资源管理各个模块上的具体分工，可见课本

P12-13。

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高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级

管理者都关心人力资源间建，承担人力资源管理责任.

角色定枚：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源攻策导向的把握者、自我管理者。 高层管理者的

角色与责任

现有直线职能管理体制下，各中心、部口主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位二人力资源政策和制度的#行者、人力资源具体措施韵 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书.咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用O 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源玫策和 制度也行的监督者O 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任

由他律到白律，自我开发与管理。心理契约.团队管理.学习型 人才与学习型组蛆.职业生涯管理、跨团队跨职能的\ 六、人力资源管理模式

莪取开发 使用 激励 超神激励 咨重人才眄 日夜 基本素演 感情管理 资历 终身屐倨 年功序列 物碰激励 是国

人才酎场化 契约管理 能力 绸，性工资 优点 美国 弊病 短期行为 两极分化 无安全高刺激 高效率 高竞争 日本 机构癖肿效率低下 专业化低 工作安全感 优秀员工素质 质量的保证 高中层经理的苦恼 感 第2章工作分析

通过对本章的学习，要求同学们重点掌握工作分析的概念与相关术语，工作分析的方法； 一般掌

握工作分析的流程、内容；了解工作分析的地位与作用、工作设计的形式、工作评价 的概念。 一、工作分析的概念及相关术语

工作分析（乂称职务分析）是系统地收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定组织 的各项工作的性质、职责、工作环境以及承担该工作的人员应具备的技能、知识和责任的过 程。工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人 -岗匹配。

因此，工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身的研究，研究每一个工作岗位的目 的、所承担的工作职责、任务、权限、与其他岗位之间的关系以及工作条件等；二是人员特 征即任职资格的研究，研究能胜任该工作必须具备的条件与资格，如工作经验、学历、能力 等。

工作分析的内容：工作描述与工作规范。工作描述包括工作的基本信息、工作内容、工 作物理环境、社会环境、工作待遇等；工作规范包括该工作对任职人员的一般要求、生理要 求、心理要求等，详见课本 P50-51。

工作分析要收集的信息包括（6W1H）:

（1） 什么职位（What）:工作内容 （2） 谁来做（Who）:谁来完成这项工作

（3） 如何做（How）:如何进行这项工作，做到什么程度

（4） 为何做（Why）:工作目的

（5） 何时做（When）:工作时间 （6） 在哪里做（Where）:工作环境

（7） 为谁做（For Whom）:这项工作的服务对象是谁

工作要素：工作活动当中不能再继续分解的最小单位。

任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，由多个工作要素组成。

职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一系列相关联的任务的集 合。 职位：担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。 职务：由组织上主要职责相似的一组职位组成。

职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。

（注意：职位数量=员工数量）

、工作分析的地位与作用

工作分析明确了工作职责和任务、任职者的资格要求，为人力资源管理各项决策提供了 依据，是人力资源管理系统的基石。具体描述见课本

三、 工作分析的程序

1、 准备阶段：明确此次工作分析的目的与用途；组建工作分析小组；对工作人员进行培 训；向全

公司进行宣传。

2、 调查阶段：选择有代表性的职位，运用合理的方法进行全面的数据收集与调查。 3、 分析阶段：资料整理；分类审查；具体分析。 4、 完成阶段：编写工作说明书；总结经验；结果运用。

四、 工作分析的方法

1、 观察法：工作分析人员直接到工作现场，对一个或多个任职者的作业活动进行观察， 收集、记

录有关工作的内容，工作问的相互关系，人与工作的关系，以及工作环境、条件等 信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和总结的方法。适用丁标准化、周期短， 以体力活动为主的工作，不适用丁脑力劳动成分较高的工作，以及处理偶然的紧急情况的工 作，同时，在观察前最好要备有详细的观察提纲和行为标准。

2、 访谈法：工作分析人员就某个职位通过面对面直接与任职者、主管、专家等人交流、 沟通的一

种收集信息的方法。好处：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强；缺点： 被访谈者往往不配合或夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭 曲。

3、 问卷调查法：运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向被调查者了解情况并收 集工作

信息的方法。