风险管理笔记-综合

公司战略与风险管理(含部分财务管理)

一、波士顿矩阵（现金牛、明星、问题、瘦狗）相应战略 1、现金牛业务（低增长-强竞争地位）

1）投资压缩，采用榨油式，短期内获取最多的利润，为其他业务发展提供资金 2）进一步市场细分，维持现有高增长率或延缓增长率下降速度 3）事业部的领导最好是市场营销型 2、明星业务（高增长-强竞争地位） 1）短期内优先提供资源支持，保持领先地位 2）持续加大研发、技术上的投入 3）积极扩大规模，提高市场占有率

4）事业部最好由对生产技术和销售都内行的人来领导 3、问题业务（高增长-弱竞争地位） 1）具备条件可以将问题业务转为明星业务 2）分析阻碍业务发展的问题并作出改进

3）在一段时间内给予该业务资源上的支持，扶持方案列入长期计划

4）事业部应由有规划能力、敢于冒险、有才干的人来领导，可采用智能团或项目组织形式来发展业务

4、瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）

1）采取撤退战略，逐步缩小，停止此业务，将资源留给其他业务发展 2）人员合并到其他事业部 二、选择并购的动机

1、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 2、获得协同效应

3、克服负外部性减少竞争，增强对市场的控制力 三、并购失败的原因

1、决策不当。并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和效益，过高估计并购对象所在产业的吸引力和过高估计自己的管理能力

2、并购后不能有效整合。完成并购后面临战略、组织、制度、业务、文化等方面的整合

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3、支付过高的并购费用。对被并购企业价值评估不准确会导致承受过高并购费用的风险

四、选择内部发展的动因

1、开发产品的过程使企业能更深刻地了解市场及产品 2、不存在合适的并购对象

3、保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度 4、为管理者提供职业发展的机会

5、可能需要的代价较低而无需为并购支付额外的商誉金额 6、不会产生收购隐藏的或无法预测的损失

7、这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法

8、可以有计划的进行，容易从企业获得财务支持，成本可以按时间摊销 9、风险较低，而收购要承担业主决策产生的后果 五、全资子公司优缺点 1、优点

1）管理者可以完全控制子公司的日常经营活动，确保有价值的技术工艺品牌等无形资产留在子公司，管理者可以对产量、价格等保持控制，并保留利润 2）可以避免利益、目标等方面的冲突，使子公司的经营战略与企业总体战略融为一体，企业可以从全球战略的高度出发，把每个国别的市场作为相互联系的一部分 2、缺陷

1）可能会耗费大量资金，要获得足够的资金可能会遇到困难

2）面临的风险会更高，可能面临目标市场上政治或社会方面的不确定性、不稳定性

3）可能难以得到当地政策和各种经营资源的支持，规避政治风险的能力较小 六、合资经营的优缺点 1、优点

1）可以减少资本投入

2）有利于弥补经验不足，借助合资方在生产、技术、管理、营销等方面的经验和技能

公司战略与风险管理(含部分财务管理)

3）有利于吸引和利用合资方的资源 2、缺点

1）合资各方目标差异可能导致经营策略、发展方向等方面产生重大分歧 2）合资各方文化差异可能导致管理者协同工作时因误解产生严重的问题 3）合资各方协调成本高

七、企业面临的风险包括外部风险和内部风险

1、外部风险：政治风险、法律和合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等

2、内部风险：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等 3、风险应对的一些措施

1）市场风险：主要应对措施是采用远期外汇合约锁定结算日汇率，避免波动 2）战略风险：成立专门机构研究战略与制定，在对内外部环境进行深入分析的基础上，广泛征求意见，特别是相关专家的意见，确保战略制度、战略变革的正确性和及时性

3）操作风险（外包）：应建立和完善外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关部门的岗位和职责权限，强化外包业务全过程监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势，避免核心业务的外包 八、传统财务分析体系的局限性

1、计算总资产净利率与净利润不匹配。总资产是全部资产提供者享有的权利，而净利润是专属于股东的，两者不匹配。

2、没有区分经营活动损益与金融活动损益。金融资产是尚未投入实际经营活动的资产，应将其与经营资产相区别。

3、没有区分金融负债与经营负债。经营负债没有固定成本，不产生利息，没有杠杆作用，将其计入财务杠杆，会歪曲杠杆的实际效应。 九、成本领先主要适用的情况 1、市场中存在大量的价格敏感用户 2、产品难以实现差异化 3、购买者不太关注品牌 4、消费者的转换成本较低

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十、成本领先战略的风险

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验不复存在 2、产业的新加入者或追随者通过模仿、高技术水平，用较低的成本进行学习 3、市场需要从注重价格转向注重产品的品牌形象

十一、集中化战略适用情况（含集中成本领先和集中差异化） 1、购买者群体之间在需要上存在差异

2、目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

3、目标市场没有其他竞争对手采用此类战略

4、企业资源的能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化 十二、集中差异化战略的风险 1、狭小的目标市场导致的风险 2、购买者群体之间的需要差异变小 3、竞争对手的进入与竞争

十三、风险管理工具7种：风险承担、风险控制、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿 十四、差异化战略适用情况

1、产品能充分实现差异化，且为顾客认可 2、顾客的需求是多样化的

3、所在产业技术变革较快，创新能为竞争的焦点 十五、差异化战略的风险 1、产品形成的差异化成本过高 2、市场需要发生变化

3、竞争对手的模仿和进攻使差异缩小甚至转向 十六、成本领先、差异化、集中化的优势

1、成本领先优势：形成进入障碍、增强讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位

2、差异化的优势：形成进入障碍、增强讨价还价能力、防止替代品的威胁、降低客户敏感程度

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3、集中化的优势：避开在大范围内与竞争对手的直接竞争，增强相对竞争优势 十七、股利分配政策考虑的股东因素和公司因素 （一）股东因素 1、稳定的收入和避税 2、控制权的稀释 （二）公司因素 1、盈余的稳定性 2、资产的流动性 3、举债能力 4、投资机会 5、资本成本 6、债务需要

十八、固定股利支付率的适用情况：上市公司股票容易售出，股东可以通过卖出股票取得资本利得，轻易弥补现金的不足。发展稳定的公司也适合，可以通过平稳的股利支出向投资者传达信息。

十九、固定股利政策的适用情况：股份公司股东获得的现金回报只有股利，公司前景可预期，利润足以支付股利，且有理由相信公司未来前景良好。

二十、融资的优先顺序：动用现存的金融资产；增加留存收益；增加金融负债；增加股本。

（一）当因收购业务需要筹集大量资金时，动用现存金融资产和增加留存收益不能提供充足现金，改变股利政策可能传达错误信息，同时财务杠杆过高，可以通过向收购目标公司的股东发行新股是比较适当的。

（二）股份公司有筹集资金的需求，动用现在的金融资产和改变股利政策均不能筹集到足够的资金，而增发新股可能改变公司的相对所有权，公司在财务杠杆比较低时可以通过借款筹资。以较低的债务发行成本获取高的杠杆效益。 二十一、基准类型主要包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准（具有类似核心经营的企业为基准，但不存在竞争关系）、一般性基准（具有相同业务功能的企业为基准）、顾客基准（以顾客预期为基准）

二十二、发展战略的3种途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟。

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