万科设计变更中的成本控制

设计变更中的成本控制

做房地产开发的人都知道，在项目开发的过程中，有一样东西少不了，就是“变更”；在项目成本控制环节中，有一样东西很重要，还是“变更”。

变更的确是一个让人头痛心烦的事情，听说过一个真实的故事：

一位房地产企业的老总在被变更、签证带来的一系列问题深深刺激后，在高层工作例会上拍案怒斥：“你们，每个项目经理都必须给我签军令状，在项目开发期间总控变更单*张，每月变更单不得超过3张，上下浮动不超过10%……做不到就走人……我不相信这么个东西怎么就管不好……！”

当然，最终他的愿望并没有实现，这其实是意料之中的事情，因为他要控制的并不是“变更单”的张数！

房地产项目开发周期长，前期不确定因素和开发过程中突发因素都比较多，因而变更的发生是必然的，也是符合事物发展规律的。合理的变更也从一定的层面上提供了项目开发过程中弹性应对的可能，类似上述故事中车间计件式管控的方法显然是走不通的。 既然如此，我们该怎么做才能使变更在“变”与“不变”之间达成平衡——既让变更合理的发生，又能控制由于变更带的诸多烦恼呢？ 一、变更的界定及分类

在实际工作中，变更常常来源于设计部、并以设计变更单的形式出现，所以行业内一般不会特意的去区分变更的出处和起因，而广义的统称为“设计变更”，实际上，设计变更只是工程变更中的一类。我国现行推荐使用的施工合同范本中就特别指出工程变更包括设计变更和其它变更，其中：

设计变更包括的范围如下：

1、更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸； 2、增减合同中约定的工程量； 3、改变有关工程的施工时间和顺序； 4、其它有关工程变更需要的附加工作。

其它变更：指合同履行中发包人要求变更工程质量标准及发生其他实质性变更。

无论上述何种变更，一旦发生，只能是参照合同相应条款、或者类似的条款规定，甲、乙双方协商定价，从“事后”的“成本核算”层面去处理结果。那么，我们怎样才能未雨绸缪，真正的从“事前”来进行“成本控制”呢？

我们来看看一个典型的房地产项目全生命周期：

定位（产品）→设计（图纸）→施工（现场）→销售→物业（使用）

在这个周期内的任意一个阶段，都有可能发生变更，而且，发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，基于此，要做好变更的成本控制，关注点和工作重心都要尽量前置。 根据发生原因的不同，变更大致可以归结为以下四类： 1、设计类

设计优化、设计错漏修改、政策变化、技术规范修改、现场条件变化等。

2、现场施工类

施工工艺困难、施工进度要求、材料采购供给困难或找不到所需要的合适材料、装修材料的定样定板等。 3、营销类

市场竞争、客户需求、定位及决策原因；主要指由于市场的变化，对户型、建筑单体、公建配套等进行的修改，这一类变更在分

期开发项目的后期经常会出现；由于决策的变更，带来对产品品质档次要求的变化等等。 4、物业类

物业管理需求，如使用功能上不合理等。 二、项目全生命周期不同阶段的变更管控 〈一〉产品定位阶段（设计前期）

曾经听到过的最夸张的故事是：一个开发项目的方案整整改了26版才最终定稿，由于项目体量比较大（接近40万平方米），项目定稿规划报批后，第四期实施时，为了适应市场的飞速变化，又痛下决心对产品户型前后做了3次大规模的调整变更，重新报批…… 这样变更的代价当然是巨大的，也非一般开发项目和所在市场支撑所能承受和消化。总结的经验教训是：

1、项目开发前期的产品定位异常重要，市场调研工作一定要做足做细做到位。

2、如果项目体量过大，尽量争取分期报批，以便应对市场变化。

3、一旦项目开始实施，就要抓好开发计划、把控好开发节奏，尽量不要“拖沓”，也拒绝对产品开发定位的随意更改；毕竟我们前期工作做得再细，我们对市场的预判和认识也是有限的，时间就是金钱。 〈二〉产品使用阶段（物业）

我们提倡把项目使用阶段物业的要求前置，因为他们是和客户长期直接接触的一双眼睛，如果我们在方案设计或初步设计阶段，能够听到物业的声音和意见，将显著的降低“在项目实施过程中才发现设计不合理”或“后期使用不便”而带来的变更成本，这对社区级住宅项目的开发、商业地产项目的开发、自带物业公司的开发商、对品牌建设非常关注、准备锁定客户终身需求的开发商来说更加重要。 将物业要求前置，至少会在以下几方面得到有益的提升：

1、小区的流线设计（人流、车流）、照明设计、景观设计、安防设计、标识系统的设计，甚至小区垃圾房的安置、垃圾收集点的设置……

2、商业项目建筑体内部的各类设备的配置和使用计量、内部动线的组织、内部分割、产品层次的分配和组合（租赁或销售）、产品功能的细化和丰富、客户特点的分析…… 〈三〉产品设计和实施阶段

前述两个阶段，谈到的更多是关于变更在战略层面的一个成本控制思路，而到产品设计和实施阶段，就必须有实施层面的流程管控、节点控制和执行保证，以及执行结果的准确体现。

在这个阶段，变更的成本控制紧抓两点：“图纸”+“合同”。 1、关于变更的流程管控----变更的提出、归口和审核 变更的提出一般有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位，客户也有可能，而建设单位内部又有营销、设计、采购、成本、工程、客服（或物业管理）等多个业务部门，他们从各自的角度也都会对项目提出不同的变更需求，所以，针对所有的变更，公司必须要有归口管理部门，并要有专人负责进行统一管理、统一编号、统一下发变更通知单至相关部门，做好变更目录、保证变更文档的完整性，并监督设计变更的执行落实（如图纸标注、完成标识等）。 建立严格的设计变更审核制度，短时间似乎降低了效率，但可以减少很多不必要的签证，更重要的是，可以减少和杜绝由于变更随意所造成的产品品质变化及与交付标准不统一的风险。特别需要关注的几类变更：如影响外立面、景观及公共部门装修效果的设计变更，就必须经过总设计师（或总工程师）的审批，以保证变更后的内容与销售合同交付标准相一致。 2、变更的节点控制 ● 图审

1）建议两步图审：一是初步设计图阶段、二是施工图阶段。 2）建议内外结合：内部封闭式单专业图审、多专业交互图审，外部专家审+施工单位审+监理审+物业咨询顾问审，以内为主外为辅。

3）建立不同阶段图审的企业内部图审问题标准集，作为审核参照。

4）特别强调总图、小区竖向图、景观设计图的分别和对应图审。

与建筑单体相比，室外环境的可变因素更多，室外景观设计的要求和评审标准不同、施工的季节不同、树形的不统一、种植后的养护不同、施工队伍水平不同等，设计变更是难免的，这些变更都会直接影响建设成本。为此，在室外管网开始施工前，要对总图、小区竖向图、景观设计图进行全面对应检查，根据单体与室外的标高、相对位置，重新审视园区道路、景观与单元入口、人防出入口等之间的衔接，各专业对图纸进行详细拼对，争取大部分问题在这一阶段的图纸上解决，统一进行变更，以使道路、景观施工时尽可能避免现场变更与签证。 ● 合同

我们多次提到，在房地产项目开发的“漫长”周期中，变更的发生是不可避免的，既然如此，那么发生以后，第一时间要考虑的就是在“合同”中，双方对变更的发生是如何约定的！这个约定至关重要，这个“约定”是使我们对变更进行成本控制要把的最后一道关。 鉴于此，我们在合同签署之时，就要对各种“可能”做好周全考虑，无论设计合同、施工合同还是咨询合同……

首先，不要漏签和重复签。无论涉及的是合同条件还是合同内容，如果在实施过程中补签，一定是被动的；不要重复签，房地产项目开发所涉及的合同体系复杂而庞大，有的合同的业务内容或业务