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于规模大、职位设置复杂、工作分析结果应用要求高的组织。
（3）工作日志法。此方法提供的信息完整详细，且客观性强，适用于对管理工作或其他随意性大、内容复杂的工作进行分析。但这种方法可能存在一定的记录误差或带有自己的主观色彩。
（4）访谈法。对工作分析人员的语言表达能力、逻辑思维能力有偶较高的要求。适合对象多是脑力劳动者、开发人员、设计人员、高层管理人员。优点在于能相对迅速的收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性和功能，使他们更容易接受工作分析的结果。缺点在于收集到得信息内容容易失真。
8、 职位描述：它是以书面的形式加以描述、整理，形成
的一份有关工作任务、职责信息的文件。职位描述的基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作职责和工作环境。
9、 工作设计：是指为有效的实现组织目标和满足员工的
需要，而对有关的工作内容、工作职能和工作关系进行的设计。
工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化 10、职位评价的内涵和原则？
职位评价：是指在职位调查、职位分析的基础上按照科学的、客观的统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。 1) 系统原则 2) 实用性原则 3) 标准化原则 4) 能及对应原则
11、影响职位的价值的主要因素包括
（1）劳动责任（2）劳动技能（3）劳动强度（4）劳动环境（5）社会心理。
12、职位评价的方法？各有什么优势和不足？
（1）排序法。优点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素；要求评价者对每一个需要评价的职位的细节都非常熟悉，因而适合规模小、结构监督和职位类别少的组织；缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态。
（2）分类法。优点简单明了，容易被员工理解和接受。比较适合在需要对大量的职位进行评价，而这些
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职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采用。缺点：是在职位类别的划分上有一定难度，如果职位类别太少，就难以准确的区分职位的价值；如果职位的类别太多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作。
（3）评分法。优点在于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的准确性。确定是专业性强，工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。评分法较适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大、中型企业。
（4）因素比较法。它是具有综合排序法和评分法特征的一种混合方法。
（5）海氏工作分析法。它是评分法和因素比较法的一个很好的结合，它是由世界著名的薪酬问题咨询公司海氏公司在1984年开发出来的颐高工作评价体系，它有效的解决了不同职能部门不同职位之间相对价值的相互比较和良好难题，被企业界广泛接受。海氏系统把职位的影响因素主要划分为知识技能、解决问题的能力和承担的职务责任三种，每一个因素又被细分成若干子因素，并且这些因素都可以用一个交叉表格来表示。 第五章 招募与选聘
1、 员工招聘由招募和选聘两个阶段构成，招募是指寻找
候选人的过程；选聘是指选择合适员工的活动。员工招募是根据组织的具体需要，发布招聘信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。 2、 比较内部招募和外部招募的优缺点？ (一) (二)
内部招募的方式：职位轮换、职位晋升
内部招募的优缺点：对组织而言优点表现为：a可以降低招募成本，减少费用；b有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才；c有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。
(三)
外部招募的形式：
（1）广告招募。是组织通过报纸、杂志、广播电视等各种媒体和现场发放宣传材料发布招用人员广告进行员工招募的方式。
（2）员工引荐。分为自我推荐和他人举荐两种方式。自荐成本最低。员工推荐方式成本较低，成功率高，但是员工推荐容易掺杂人情关系，如果录用后员工绩效不佳，辞退较难。
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（3）网络招募。网络招募打破了传统招募的地域界限，具有设计面广、更新快、信息量大等优点。缺点是应聘者信息过于复杂，组织初次筛选工作量较大。
（4）职业中介机构招募。人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗效果也较好。缺点：由于对应聘者和组织了解不够，不宜找到令组织满意的人选，尤其是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高。 （5）校园招募。优点：可以吸引素质较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟悉业务，较好的适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发。缺点：应届学生缺乏工作经验，培训成本较高，一些大学生刚步入社会，对工作期望较高，人员流动性较大。
3、 素质：是行为的基础，是个体完成一定活动与任务所必
须具备的基本条件和基本特点。
人员素质测评：是指测评主体从组织人力资源管理目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。
4、 素质测评甄选员工的程序：（1）准备阶段（2）测评实
施（3）结果评定（4）跟踪检验和反馈。 5、 人员素质测评指标包括三方面的内容
（1）测评要素。是根据测评内容细分后形成额测试点，是表述测评对象素质特征的基本单位。（2）测评标志。是对测评要素作出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的关键可辨特征。
（3）测评标度。是揭示测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度，有等级式、量词式和数量式三种。 6、 测评指标体系的设计原则？
（1）与考评对象同质原则（2）针对性原则（3）完备性原则（4）独立性原则（5）独立性原则（6）结构性原则（7）精炼性原则 7、 确定考评要素的基本方法？
（1）工作分析法（2）典型人物研究（3）典型资料研究（4）专题访谈法（5）问卷调查法（6）经验总结法
8、 心理测验、面试与评价中心是公共部门人员素质测评
的三种主要方法。
9、 心理测验：是通过观察个体的少数有代表性的行为，
对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。心理测验分为认知测验和人格测验两大类。
能力倾向测试、人格测试是人员素质测评中最主要的两种心理测验。
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能力倾向测试最具有代表性的是行政职业能力倾向测试。
人格测验是通过统计测量的方法，对在人的行为中起稳定调节作用的心理特质和行为倾向进行定量分析，以便进一步预测未来。
10、面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的
交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。
按面试的标准化程度，面试可分为：
1) 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架
结构，也不对被使用有确定答案的固定问题的一种面试。
2) 结构化面试：事先准备好一份问题的清单，这些
问题系统全面地概括了所要了解的情况，主试严格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。
3) 半结构化面试：介于非结构化面试与结构化面试
之间，事先只是大致规定面试的程序、方式、和内容，主试人在实际操作时可根据具体情况适当调整。
面试的特点：（1）面试内容灵活（2）面试是双向沟通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复合性（5）面试判断的直觉性
面试的题型：（1）背景型问题（2）行为型问题（3）智能性问题（4）意愿型问题（5）情境性问题（6）压迫型问题
11、评价中心是一种以测评被测评者管理素质为中心，标准
化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。
评价中心的特点：
（1）情景模拟性（2）综合性（3）全面性（4）整体互动性（5）预测性
评价中心测评的主要形式：
（1）文件筐测验。该方法要求被测评者在2-3个小时内处理一批随机排列、杂乱的文件，内容涉及请示报告、上级主管的请示、待审批签发的文件、统计资料和报表、建议、抱怨、投诉与工作有关的各种资料，处理完后，还要求被测评者对问题的处理方式作出解释。主试人根据被测评者处理公文的质量、效率、轻重缓急的判断，以及文件处理中的表现，对被测评者的分析判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控力等进行评价。
文件筐测验情境与评价中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高达81%，是评价中心使用的最多的一种测评方式。
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（2）小组讨论。无领导小组讨论是把被测评者分为不同的小组，每组5-7人不等，不确定讨论主持人，主试人指定一个具有争议性的题目，内容可以是业务问题、财务问题、人事安排问题或社会热点问题等，应试者通过观察各被测评者的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾驭或实际主持了整个会议，控制了分会场，谁提出并集中了正确的意见，说服了他人，达到了一致决议。无领导小组讨论对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质。有领导小组讨论要求每位测评者都做一次领导，时间花费过多。
（2） 从培训的阶段来看可分为新员工导向培训、在职
在岗培训、在职脱产培训。
（3） 从培训的对象来看有各层次、各职能的培训。 2、 培训管理的五个主要环节？
确定培训需求分析是基础，规划培训项目是核心，完善培训准备和实施培训项目是关键，分析培训效果是保证。这五个环节是环环相扣、融为一体的，其中任何一个环节的工作做的不到位都会直接影响下一步工作的顺利开展，最终导致培训效果的不理想，在培训管理中还要注意将沟通协调贯穿始终。
3、 培训管理应遵循的原则？（1）服务于组织发展战略
（3）管理游戏。是一种以完成某种实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通常是要求被测评者共同完成一项具体的机关管理实例或一项办公室活动，这些活动必须合作才能较好的完成，主试者根据每个被测评者在完成4、任务的过程中所表现出来的行为来测评被测评者的素质，有时还伴以小组讨论。优点在于它能够突破实际工作情境时间与空间的限制，具有趣味性，具有认知社会关系的功能等。缺点：被测评者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评者的开5、创性，操作不便于观察、花费时间等。
（4）角色扮演。在一个模拟的人际关系环境中，设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测评者扮演某一角色并进入角色情境中去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被测评者在不同角色情境中表现出来的行为进6、行观察和记录，评价被测评者是否具备所需的素质潜能。 （5）模拟面谈。主要考察候选人的说服能力、表达能力及其灵活性和敏捷性等。优点是费时较少。缺点是增加了人员的需要；扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。 第六章 培训管理
1、 培训的概念？特征？类型？
培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。它有如下四个特点：（1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现组织的目标（2）其直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为（3）员工培训对于员工个人来说可以推动他们的职业发展（4）员工培训是组织开展的有目的、有计划、有针对性、有步骤的系统管理行为。 培训的类型从不同高的角度看有不同的形式划分： （1） 从培训的内容看可分为知识培训、技能培训、态
度培训。
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的原则（2）理论联系实际原则（3）员工的个性与共性想结合的原则（4）培训与工作兼顾原则（5）成本控制与效率原则。
培训规划：就是编制培训项目计划的过程。培训规划是
指密切结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战略出发，建立在培训需求分析（组织分析、人员分析、任职分析）职业生涯设计基础上的一项战略设计和在指引下的具体工作计划和安排。
什么事培训需求分析，它分为哪几个层面？
培训需求分析是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的的过程。（1）组织范围内的培训需求分析（2）对工作体系运行状况的分析（3）从任职者角度来考察培训需求。 培训实施中包括哪几种模式？他们各有什么特点？
（1）系统培训模式。有两个共同的特点一是将培训看成一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。
（2）过度型模式。将员工培训描述为组织战略和学习的双环路。内环是系统培训模式，外环是战略和学习。 （3）学习型组织模式。提出了建立协作小组，制定发展计划和适合不同层次测标准尺度的观点。其目的是通过努力最终形成学习型组织。
（4）持续发展型模式。它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分，既可以用组织外部顾问，也适用于内部顾问。
（5）咨询型模式。他将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。（6）国家培训奖模式。是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的。
（7）螺旋培训模式。它强调一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，为了达到最佳效果，在从事培训周期的各项活动时，应注意任何情况下，都需要培育组织的培训文化。（8）阿什里德模式。产生于1986年，是阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极
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为重要的项目的研究成果。该模式按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段，每一阶段又包括若干分项。
7、 培训过程管理（1）训前控制（2）训中控制（3）训后控
制
8、 培训评估模型。
（1）科克帕特里克的培训评估模型。该模型认为评估必须回答四个方面的问题，即从受训者的反映、学习、行为、和结果四个层次分别进行评估。
（2）卡夫曼的五层次评估模型。加上了第五个层次即评估社会和顾客的反映。
（3）CIRO模型。这种方法认为评估必须从情境、投入、反映、结果四方面进行。
（4）CIPP模型。是将探究学习活动所分解的包括背景、输入过程、结果四个组成部分的简写。 （5）菲利普斯的五层次ROI模型。
9、 柯氏培训效果评估模式：是由美国威斯康星大学的柯
当纳提出来的，被称为柯氏模式，他认为评估培训效果有四个不同层面。
第一层面是评估参与者的反映。 第二层面是评估员工所学的东西。 第三层面是评估员工工作行为的变化。
第四层面是评估培训结果，即是要衡量培训是否有助于组织绩效的提高。 13、培训效果转化及机制。
（1）培训效果转化理论。同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。 （2）培训成果转换的条件：主观条件是指受训者自身素质；宏观条件是指受训者所处的工作环境。
（3）成果转换机制的三个子机制：设计子机制、激励子机制、反馈子机制。 第七章 绩效管理
1、 什么是绩效？绩效的影响因素有哪些？
绩效是指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，呈现出明显的多因性、多维性与动态性。
工作绩效的决定因素实质上包括个人因素和系统因素两个方面。
2、 绩效考评、绩效管理与战略性绩效管理有哪些区别？
（1） 绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是
用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来评价绩效的高低。
（2） 绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为、
表现及其结果而进行的绩效管理活动，是集事前计划、事中管理以及事后考核为一体的系统。
（3） 战略性绩效管理强调绩效管理是战略测评与监控
的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。
（4） 战略性绩效管理与一般绩效管理的区别： A. 基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会采取
一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般的绩效管理系统则假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与实施战略与一般员工无关。
B. 考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中
心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统是以控制为中心，与运用来源于控制的意图，以更有效的控制个人的行为。
C. 指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组
织的战略目标与竞争的需要，在组织内层层分解，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，根据个人以往的绩效与目标产生，注重过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩。
D. 考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入
分配、职业发展等环节与战略、考核指标、指标权重相匹配，全面推进组织战略的实施。一般绩效管理系统考核下考核结果与工资挂钩与组织战略的相关程度不高，只与个人绩效和部门绩效的优劣相关。 3、 现代企业绩效管理体系有哪些构成部分？ (一)绩效考核主体。 (二)绩效考核指标。
根据考核指标的着眼点以及考核要素的层次性，可以把现代组织的绩效考核指标划分为三大类： （1）评价性指标体系。“德能勤绩”指标体系。 （2）目标性指标体系。A、“任务指标、职责指标和能力指标”体系。B、“任务绩效、周边绩效”指标体系。C“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系。 （3）战略性指标体系。
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A、KPI指标模式。KPI指标即岗位关键业绩指标，是对员工本职工作起决定作用的因素，也是实现公司目标和业务重点的最有效的工具之一。
B、BBC（平衡积分卡）指标模式；平衡积分卡提出了三个新的考核领域：客户类、内部运营类、员工的学习成长类。核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，F即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效计划。
E即绩效计划及其目标的确定必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础。
W即绩效计划中所列出的目标项，应在重要性、紧迫第八章 薪酬与福利 性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现。
展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、改进以及战略实施，战略修正的目标。
C、EVA（经济增加值）指标模式。EVA是诺贝尔经济学获得者莫顿米勒和弗兰克摸底利亚尼率先提出的，它提供了一个企业综合业绩的分析架构，EVA的核心是剩余收入，既公司税后经营利润扣除资本成本后的利润余额。 (三)绩效考核权重。 (四)绩效考核标准。
4、 现代企业人力资源绩效考评的方法，具体可分为三种
类型：（1）员工与员工之间相互比较的评价方法（2）员工与工作标准相比较的评价方法（3）与目标相比较的评价方法。
A. 员工比较评价系统的形式包括：简单排序法、交替排
序法、配对比较法、强制分步法。 B. 员工与工作标准相比较的方法有：
1) 图解式评定量表法。是工商界和行政管理界最简单、
运用最广泛的绩效考评方法之一。图解式评定量表法实质上是以绩效考核为主，涉及工作行为表现等个人特征的内容。
2) 关键率事件法。是主管对下属与工作相关的优秀事迹
和不良行为进行记录，并在考核期内进行回顾考评的一种方法。
3) 行为锚登记评价量表法。是一种基于关键行为的评价
量表法，它通过对关键事件中特别优良或特别恶劣的关键行为的等级性量化，从而获得更公平的绩效评价效果的绩效评价方法。 4) 行为观察量表法。
C. 与目标相比较的评价方法中最常用的方法是目标管理
法。
目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。 5、 绩效管理的实施流程（1）制定绩效计划（2）动态持
续的绩效沟通与指导（3）绩效考评（4）绩效诊断与监控（5）绩效反馈与面谈。绩效反馈即将绩效考评的意见反馈给被考评者。
6、 确定绩效计划目标必须遵循的FEW原则是什么？
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1、 薪酬及其基本功能？
薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。广义的薪酬除了有形的回报外，还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、良好的工作氛围等。
从组织方面看薪酬具有以下功能： 1) 增值功能 2) 激励功能 3) 协调功能 4) 配置功能
5) 塑造和强化企业文化功能。 从员工方面看，薪酬具有以下功能： 1) 劳动力再生产保障功能。 2) 价值实现功能。
2、 在薪酬管理中，人们一般将薪酬分为两类：一种分
类方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种是将报酬分为内在报酬和外在报酬。 3、 薪酬体系的形态体系包括哪些方面？ 薪酬体系可以分为薪酬构成体系和薪酬形态体系。 国际通行的薪酬体系主要有（1）职位/岗位薪酬体系（2）技能/能力薪酬体系（3）绩效薪酬体系（4）混合薪酬体系。
4、 什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？ 薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。薪酬是不断的革命，他通过创造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴。 5、 薪酬水平及其影响因素。
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