树法是最常用的一种方法。
第六章-----计划 第一节-----计划概述 [√ ]广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定科学 方法，为目标的实施做出具体的安排。 [?、■]计划的基本特点有：
①目的性。②首位性。③普遍性。④适应性。⑤经济性。 [?]计划作用有：
①有利于明确工作目标，提高工作效率。②有利于增强管理的预见性，规避风险。③有利于减少浪费，取得最佳经 济效益。④有利于控制工作的开展。
[?]按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。 [?]按计划的期限或时间，可以将计划分为短期、中期和长期计划。 [?]短期计划的期限一般在1 年以内，以年度计划为主要形式。 [?]按计划的性质可划分为战略计划与战术计划。 [?]战略计划与战术计划的区别：
战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现实现目 标的方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。 [?、■]计划制定的程序有：
①评估机会。②确定目标。③确定前提条件。④拟定可供选择的方案。⑤评价各种备选方案。⑥选择方案。⑦ 拟定辅助计划。⑧编制预算。
[?]计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。 [?]限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。 第二节-----战略计划 [?]战略计划是一种长期计划，但与长期计划不同的是： ①战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。 ②战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。 ③战略计划的着眼点是外部环境改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环 境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。 [?]战略计划过程的内容主要包括： ①愿景和使命的陈述与战略目标的制定。 ②战略定位（环境分析）：即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位。 ③战略选择：即选择合适的发展途径。 ④战略计划的实施：即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 [?]愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。 [?]使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
[√ ]使命一般具有三个特点：第一是长期性，使命是不可以朝令夕改的；第二个上指导性，使命应该强调组织旨以 为荣的重要政策；第三是激励性，即让员工肩负使命所赋予的责任。 [?]目标是使用的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。
[?]有效的目标应该具备五个要素：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，这就是目标制定的SMART 原则。 [?]总成本领先战略即通过降低产品成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以 争取更大的市场份额。
[?]所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争 优势。
[?]集中战略是主攻某个特殊的细节市场或某一种特殊的产品。 第三节-----计划的方法与技术 [?]目标管理（MBO）是美国著名管理学家德鲁克的首创。 [?]目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。 [?、■]目标管理和特点有： ①员工参与管理。②以自我管理为中心。③强调自我评价。④重视成果。 [√ ]滚动计划是一种动态编制计划的方法。 [■]滚动计划的优点有：
①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机会地衔接问题，使计划更符合实际。
②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划能够更好地发挥其指导生产实际作用。 [?]甘特图，也被称为条状图，是在1917 年由亨利.甘特开发的，其内在思想较为简单，即以图示的方式通过活动 列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续 时间。
[?、?]甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动 完成情况。
[√ ]甘特图的特点：简单、醒目和便于编制。
第三篇组织篇 第七章-----组织 第一节-----组织概述 [■]从管理学的角度看，组织有以下含义： ①作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工 作。 ②作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。 [?、■]组织的特征有： ①具有明确的目标。②拥有资源。③具有一定的权责结构。 [?、■]组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型： ①按照组织规模大小，可以把组织划分小型组织、中型组织和大型组织。 ②按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。 ③按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。 ④按照组织的特性，可以把组织划分机械式组织与有机式组织。 ⑤按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非组织。 ⑥按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。 [■、?]组织具有重要作用，体现在以下几个方面： ①工作任务清晰化。②资源分配统筹化。③工作内容专业化。④工作衔接无缝化。 [■]组织的目标主要有： ①实现组织的效率与效益。②积聚组织成员的士气。③使组织持续发展。 第二节-----组织设计 [?、■]组织设计的影响因素： ①环境。②战略。③技术。④规模。⑤发展阶段。 [?、■]企业生命周期理论将企业的发展分为以下四个阶段： ①创业阶段：组织是小规模、非官僚、非规范化的，重点在于及时调整产品结构。 ②集合阶段：组织拥有较多的职能部门，但权力依然集中，需要及时放权。 ③规范化阶段：出现官僚化，组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理既要向下授权，还要保证不失去控制能 力。 ④精细阶段：规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者。 [?、■]组织设计应遵循以下基本原则： ①目标统一原则。②专业化分工的原则。③统一指挥原则。④责权对等原则。⑤有效管理幅度原则。⑥集权与 分权相结合原则。⑦稳定性与适应性相结合原则。⑧精简高效原则。 [?]按职能划分部门的优缺点： 按职能划分部门的优点： ①可以有效地利用资源以达到规模经济。②符合专业化原则。③有利于员工职业生涯发展。 按职能划分部门的缺点： ①协调困难。②各部门易产生“隧道视野”。③适应性差。④不利于培养综合管理者。 [?]按产品划分的优缺点： 按产品划分部门的优点： ①有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。②有 利于部门协调。③便于对绩效的测评。④有利于综合管理者的培养。 按产品划分的缺点：
①可能造成机构重叠。②部门的本位主义。③需要更多具有全面管理能力的人。 [?]按地区划分部门的优缺点：
按地区划分部门的优点：
①针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。②地区内有很好的协作，各种活动易于协调。③便于对绩效的测 评。④有利于综合管理者的培养。 按地区划分的缺点：
①可能造成某些活动的重复、机构重叠。②地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。③总部协调 困难。④需要更多具有全面管理能力的人。
[√ ]按顾客划分部门，有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服 务项目方面满足顾客特殊的的和广泛的需求。
[√ ]按流程划分部门符合专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰， 责任明确。
[?]管理幅度也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。 [■、?]一般而言，管理幅度受下列因素的影响：
①管理人员的素质及领导风格。②下属的素质。③管理工作的复杂程度。④管理的规范性。⑤沟通和联络技术。 ⑥授权的程度。⑦空间距离的远近。⑧外部环境。
[√ ]在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理 层次越少；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。 [?]垂直结构的优缺点：
垂直结构的优点：
①可以严密监督控制。②能体现上级意图。③组织的稳定性高。 垂直结构的缺点：
①妨碍下属主动性的发挥。②增加管理费用。③信息传递渠道长。④管理效率低。 [?]扁平结构的优缺点：
扁平结构的优点：
①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。②信息纵向流通快，管理费用低。③由于管理幅度较大，被管理者有 较大的自主性、积极性和满足感。 扁平结构的缺点：
①不能严密地监督下级，易失控。②管理幅度的增大，造成了同级问沟通困难。 [?]职权的类型有直线职权、参谋职权与职能职权。
[√ ]直线职权是按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。 [√ ]参谋职权是一种服务和协助的关系。
[√ ]职能职权是根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 [■]管理中授权是必需的，这是因为： ①管理宽度的原因。②经济、效率的原因。③知识限制的原因。④培养管理人才的原因。 [■]授权的要求有： ①明确职责。②根据预期成果授权。授权要根据下属所承担的任务、所负的责任和要实现的预期成果进行。③授权 对象适合。④有顺畅的沟通渠道。⑤有适当的控制。 第三节-----组织结构的类型 [√ ]直线制的优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。
[√ ]直线制的缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重无暇顾及组 织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适用于比较简单的小 型组织。
[?]直线职能制的优缺点：
直线职能制的优点：
①分工细致，任务明确。②有较高的效率。③稳定性较高。④保证集中统一的指挥。⑤可发挥各类专家的专业管
理作用。
直线职能制的缺点：
①各部门缺乏全局观点。②不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。③分工较细，手续繁杂，反应较慢， 不易迅速适应新情况。 [?]事业部制的优缺点：
事业部制的优点：
①专业化管理和集中统一领导的有机结合。
②有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。 ③每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，。有利于调动其积极性。 ④有利于培养综合型高级管理人才。 事业部制的缺点：
①集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。 ②总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。 ③对事业部经理的素质要求较高。 ④总公司对各事业部协调任务较重。 [?]矩阵制结构的优缺点：
矩阵制结构的优点：
①将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率。 ②灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强。
③促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。 短阵制结构的缺点：
①成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。
②违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。 [?]委员会制的优缺点：
委员会制的优点：
①可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的√ 失误。 ②少数服从多数，防止个人滥用权力。
③委员会成员地位平等，有利于沟通和协调。
④有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。 委员会制的缺点：
①耗费时间，做出决定往往需要较长时间，有时议而不决。 ②受某人或少数人主导。 ③从众现象或折中调和。
④责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。 [?]团队结构的优缺点：
团队结构的优点：
①每个成员都明确团队的工作并为之负责。
②团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作。 ③团队能够给顾客提供更卓越的服务。 团队结构的缺点：
①小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性。 ②稳定性差，团队必须持续不断地注意管理。
③团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽 略了自己的工作。
第八章-----人员配备 第一节-----人员配备概述 [√ ]人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现 人与事的不断发展。 [■]人员配备的特点：
①人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。 ②人员配备是以人为中心的管理。． ③人员配备是管理最复杂的环节。 [?～■]人员配备的原则有：
①因事择人。②因才适用。③动态平衡。 第二节-----人员配备管理 [■]一般而言，管理人员招聘的标准包括：
①与组织文化相适应。②德才兼备。③决策的能力。④沟通与合作的技能。⑤创新的精神。 [?]外部招聘的优缺点：
外部招聘的优点有：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才；来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、 新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用。。
外部招聘的缺点有：进人角色慢，缺乏人事基础；对求职者无法深人了解；影响内部员工的工作积极性；外聘人员缺 乏对企业的忠诚。 [?]内部提升的优缺点：
内部提升的优点有：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚；有利于迅速开展工作； 使组织培训投资得到回报；招聘费用低。
内部提升的缺点有：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部竞争，引起同事不满。 [?、■]招聘的程序为：
①招聘计划阶段。②寻求候选人。③候选人甄选。④选定录用。⑤检查评估。
[√ ]人员甄选是整个招聘工作中最关键，也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节。 [?、■]甄选的主要方法：
①申请表分析。②资格审查。③测试、面试及情景模拟。 [■]培训的目标：
①掌握新的知识和技能。②发展各方面的能力。③形成统一的价值观。④增强员工之间的信息交流。 [?]人员培训包括岗前培训、在职培训和脱产培训三类。 [?]工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。
[?]脱产培训也称为离职培训、脱岗培训，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。 [?]常见的脱产培训方式有课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。 [■、?]绩效考核具有以下几方面的意义： ①绩效考核为决策提供了重要的参考依据。②绩效考核为组织发展提供了重要的支持。③绩效考核为确定员工的工 作报酬提供依据。④绩效考核为人事调整提供了依据。⑤绩效考核为培训提供了依据。 [?、?]传统的绩效考核方法主要有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等。 现代的绩效考核更多地采用目标管理法。
第九章-----组织变革 第一节-----组织变革概述 [?]组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效 能。
[■]组织变革的外部动因有：①宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③环境资源的影响。④竞争观 念的改变。⑤全球化。
[■]组织变革的内部动因有：
①战略的调整。②设备引进与技术的变化。③员工受教育程度的提高。④组织规模和范围扩大，原来的组织结构 变得不适应。
[?、■]组织变革的目标：
①使组织更具环境适应性。②使管理者更具环境适应性。③使员工更具环境适应性。 [?]按照变革的程度与速度，组织变革可以分为渐进式变革和激进式变革。 [■]组织变革的内容包括以下几方面。 ①人员变革。②结构变革。③技术变革。④组织文化变革。 第二节-----组织变革的过程与阻力 [?]组织变革的过程为：
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